Три точки синхронизации: как настроить команду на изменения

Вадим Романов

Металлоинвест

Экс-директор департамента развития Бизнес-Систем

Специалисты по развитию бизнес-систем часто работают в условиях, когда коллектив не понимает важность изменений, а топ-менеджмент их не лидирует, не проявляет к ним должного интереса или попросту саботирует. Поэтому перед стартом каждого проекта на плечи функции ложатся две непростые задачи — оценка настроя сотрудников и работа с их мотивацией. Как определить готовность команды к трансформациям, сплотить коллектив и вдохновить его на изменения? На эти вопросы ответил Вадим Романов, директор департамента развития Бизнес-Системы «Металлоинвест».

Как определить настроения в команде перед изменениями?

Понимание настроения коллектива — одно из главных условий, предопределяющих успех любых трансформаций. Лидеру преобразований нужно заглянуть вглубь и определить мотивацию как руководителей, предлагающих программу улучшений, так и рядовых сотрудников, которые будут ее осуществлять.

Если топ-менеджмент инициирует изменения формально, по указанию сверху или из-за нежелания отставать от конкурентов, шансы на успех малы. Необходимо понять, насколько первые лица компании действительно привержены идее преобразований и готовы вовлечься в процесс.

То же самое касается и коллектива. Если большинство сотрудников воспринимают предстоящие перемены как очередную и ненужную нагрузку или угрозу своему привычному укладу, они будут сопротивляться и тормозить преобразования.

В «Металлоинвесте» для зондирования настроений мы со своей командой используем два инструмента.

Первый — это набор контрольных вопросов для топ-менеджмента компании, запускающего трансформационную программу. Они позволяют понять мотивацию, ожидания и готовность руководства к активному участию в изменениях:

1. Зачем нужен проект? Какую стратегическую цель он поможет достичь?
2. Какие основные барьеры и на каких уровнях есть на пути?
3. Какая будет роль у функциональных руководителей каждого уровня?
4. Какой результат устроит заказчика? Какое место в приоритете целей и задач занимает проект/программа у конкретного руководителя?
5. Как обеспечить устойчивость результатов после завершения проекта?
6. Кто должен привлекать высшее руководство к настройке ролей в проекте трансформации? Как это сделать? Зачем вообще нужна поддержка сверху? Как понять, что настройка ролей прошла успешно?
7. Готово ли руководство принимать сложные управленческие решения?
8. Как в проекте обеспечить поддержку, а не контроль?
9. Как добиться тех результатов, которые были заявлены изначально? Получается ли это в реальности? Какой процент отказа от принятых ранее решений? Как выстроена система контрмер?