Почему сотрудники уходят: что пять факторов текучести говорят о бизнес-системе

Когда в компании растет текучесть, кажется,что объяснение лежит на поверхности: рынок перегрет, зарплаты у конкурентов выше, сотрудники стали менее лояльны. Иногда это действительно так. Но исследование, опубликованное в MIT Sloan Management Review, показывает, что уход сотрудников может быть с гораздо более глубокими особенностями самой организации.

Эксперты сопоставили текучесть в компаниях с темами, которые сотрудники чаще всего упоминали в своих отзывах об этих компаниях. Исследование проводилось в США во время так называемой Великой отставки, поэтому переносить его выводы на любую страну, отрасль и компанию напрямую было бы неправильно. Но сами выявленные закономерности интересны и за пределами этого периода.

Авторы выделили пять факторов, которые сильнее других были связаны с повышенной текучестью: токсичная корпоративная культура, нестабильность занятости и реорганизации, высокая интенсивность инноваций, отсутствие признания результатов и неудовлетворительная реакция компании на COVID-19.

При этом компенсация оказалась только на 16-м месте среди анализируемых тем. Более того, токсичная культура была в 10,4 раза сильнее связана с текучестью, чем отношение сотрудников к оплате.

Это не значит, что зарплата не важна. Она важна, и авторы исследования это прямо отмечают. Интереснее другое: деньги далеко не всегда объясняют, почему из одной компании люди уходят заметно чаще, чем из другой.

Мы посмотрели на эти пять факторов с позиции развития бизнес-систем. И с такого ракурса они из отдельных HR-проблем превращаются в проявления того, как устроено управление организацией.

Культура — это не то, что компания декларирует

Как самый сильный фактор в исследовании отметили токсичную корпоративную культура. Авторы связывают ее, в частности, с неуважительным отношением к сотрудникам, неэтичным поведением и проблемами равенства и инклюзивности.

На первый взгляд это область ценностей, поведения и отношений. Но культура редко существует сама по себе.

Она формируется в том числе через вполне конкретные управленческие решения.

Кого в компании повышают? Что считается допустимым ради выполнения плана? На что руководители закрывают глаза? Что происходит с человеком, который стабильно дает результат, но разрушает работу команды? И наоборот: что происходит с сильным сотрудником, который месяцами компенсирует слабую работу коллег?

Если руководитель демонстрирует неприемлемое поведение, но продолжает расти в компании, организация тем самым объясняет сотрудникам свои реальные правила гораздо убедительнее, чем любая презентация о ценностях.

То же самое происходит с системой показателей. Компания может призывать подразделения к сотрудничеству, но если их KPI фактически заставляют конкурировать за ресурсы и результат, культура будет формироваться вокруг этой конкуренции.

Поэтому разговор о токсичной культуре выводит нас за пределы HR. За культурой стоит архитектура решений, ответственности, стимулов и последствий.

Именно она определяет, какое поведение в организации становится нормой.

Людей утомляет отсутствие логики

Второй фактор из исследования — нестабильность занятости и реорганизации.

Бизнес постоянно меняется. Компании пересобирают структуры, сокращают направления, объединяют функции, запускают новые продукты. Сам по себе факт изменений не говорит о плохом управлении.

Плохо, если сотрудники перестают понимать их логику.

Если структура меняется каждые несколько месяцев, зоны ответственности постоянно перераспределяются, приоритеты возникают и исчезают без объяснений, а вчерашние решения сегодня отменяются, у сотрудников формируется ощущение, что система сама не знает, куда движется.

Особенно заметно это после сокращений. Формально компания может стать эффективнее: меньше людей, ниже расходы. Но если объем работы практически не изменился, нагрузка просто перераспределяется на оставшуюся команду.

Тогда решение одной проблемы создает другую.

Для устойчивой бизнес-системы важно то, насколько понятно изменения связаны со стратегией, насколько определены новые роли и как быстро организация восстанавливает рабочую устойчивость после перестройки.

Тема распределения ответственности и полномочий особенно важна в периоды изменений. Если после реорганизации сотрудники не понимают, кто принимает решения, где проходят границы ролей и кто отвечает за результат процесса, неопределенность становится частью повседневной работы. Этой теме будет посвящена и дискуссия Клуба ЭБС «Владелец процесса: как назначить, наделить полномочиями и не потерять контроль?», которая пройдет 16 октября. 

Скорость может скрывать неэффективность

Один из самых любопытных результатов исследования связан с инновациями.

Сотрудники, высоко оценивавшие инновационность своих компаний, чаще работали в организациях с повышенной текучестью. Авторы предлагают возможное объяснение: работа на переднем крае инноваций часто сопровождается более высоким темпом, длинным рабочим днем и стрессом. В инновационных компаниях сотрудники чаще негативно говорили о балансе между работой и личной жизнью и о нагрузке.

Для разговора об эффективности это особенно важное наблюдение. Потому что высокий темп легко принять за хорошо работающую систему.

Если организация систематически компенсирует слабые процессы переработками, срочностью и личным героизмом сотрудников, то высокая интенсивность еще не означает высокую эффективность.

Например, одновременно запускается слишком много инициатив. Приоритеты меняются быстрее, чем команда успевает завершать работу. Решения принимаются с задержкой, а затем их последствия приходится компенсировать ускорением исполнения. Между функциями возникают постоянные разрывы, которые люди закрывают вручную.

Такая система может долго производить хорошие результаты — пока у нее достаточно ресурса сотрудников, готовых выдерживать этот режим.

И здесь текучесть становится важным сигналом. Она может показывать, что организация платит за скорость не только деньгами, но и устойчивостью собственной системы.

Сильный сотрудник замечает, когда система не различает вклад

Еще один фактор, выявленный авторами, — отсутствие признания результатов.

Причем речь не только о том, получает ли сотрудник благодарность или премию. Авторы отмечают более широкий эффект: текучесть выше там, где организация не умеет различать сильную и слабую результативность. Особенно чувствительны к этому наиболее продуктивные сотрудники.

Для системы управления это принципиальный вопрос.

Если один человек стабильно создает результат, берет на себя сложные задачи и исправляет проблемы, а другой годами работает заметно слабее, но организация относится к ним одинаково, система фактически переносит часть стоимости слабой работы на сильного сотрудника.

Он начинает закрывать чужие задачи, принимать дополнительные решения, исправлять ошибки, брать на себя коммуникацию.

То есть высокая результативность постепенно превращается в дополнительную нагрузку.

Если это не сопровождается признанием, развитием, полномочиями или хотя бы справедливой обратной связью, у сильного сотрудника возникает вполне рациональный вопрос: зачем продолжать работать в системе, которая не различает вклад?

Кризис показывает реальную систему управления

Пятый фактор исследования — реакция работодателя на COVID-19.

Сегодня этот конкретный контекст уже не так актуален, как в 2021 году, но сам вывод шире пандемии.

Кризисные ситуации хорошо показывают устройство организации.

В стабильной среде недостатки процессов можно долго компенсировать дополнительными согласованиями, опытом отдельных руководителей или личными договоренностями. Когда ситуация резко меняется, на это нет времени.

Тогда становится видно, как в компании действительно принимаются решения.

Кто имеет право действовать при недостатке информации? Насколько быстро организация меняет процессы? Может ли руководитель честно сказать, что ответа пока нет? Как компания балансирует интересы клиентов, бизнеса и сотрудников? Насколько решения централизованы и где проходит граница самостоятельности?

Кризис редко создает все эти проблемы с нуля. Чаще он делает заметными те свойства системы, которые в обычной ситуации просто были менее очевидны.

Поэтому реакция сотрудников на действия компании во время кризиса — это во многом реакция на качество управления.

Текучесть — это следствие. Важно найти механизм

Главный практический вывод из исследования MIT Sloan Management Review, на наш взгляд, не сводится к тому, что культура важнее зарплаты.

Скорее, оно показывает, насколько опасно рассматривать текучесть как самостоятельную проблему.

Один и тот же показатель может иметь совершенно разную природу.

В одной компании сотрудники действительно уходят из-за неконкурентной оплаты. В другой — потому что не понимают постоянных организационных изменений. В третьей высокая скорость бизнеса держится на хронической перегрузке. В четвертой лучшие сотрудники не видят связи между собственным вкладом и решениями компании. В пятой руководство допускает модели поведения, которые постепенно становятся частью культуры.

Снаружи результат один — увольнения.

Но если механизм разный, одинаковые меры не сработают.

Важно смотреть, кто именно уходит, из каких функций, после каких событий, на каком этапе работы в компании и какие закономерности повторяются.

И уже после этого искать не универсальный способ удержать людей, а конкретный механизм, который производит текучесть.