Человекоцентричный подход помогает внедрять изменения быстрее: опыт НПФ «Благосостояние»

Изменения дают результат только тогда, когда новые процессы и системы начинают работать в ежедневной практике. Можно разработать точную модель, утвердить регламенты и выдержать сроки проекта, но этого недостаточно, если сотрудники не понимают логику изменений, не принимают новый порядок или продолжают работать по-старому.

В НПФ «Благосостояние» человекоцентричность рассматривают не как отдельную HR-инициативу, а как практический подход к управлению изменениями. Он помогает заранее увидеть риски, учесть опыт сотрудников, быстрее выявить недостатки решений и снизить сопротивление на этапе внедрения.

Наталья Осипенко, руководитель службы методологии бизнес-процессов НПФ «Благосостояние», рассказала, как фонд вовлекает сотрудников в проектирование изменений, работает с обратной связью и использует сопротивление команды как источник информации о качестве нового процесса.

Человекоцентричность как часть бизнес-архитектуры

Мы работаем в среде, где процессы постоянно меняются под влиянием требований регулятора, нормативных актов и новых вводных от руководства и стейкхолдеров. Зафиксировать процесс раз и навсегда практически невозможно.

Фонд старается проактивно моделировать архитектуру и процессы, но для нас важно не только то, как устроены системы, а и то, как через изменения проходят люди.

Изначально компания развивала клиентоцентричный подход: анализировали путь клиента, сервисы и процессы с точки зрения его удовлетворенности. Позже мы поняли, что тот же принцип должен работать и внутри компании.

В основе нашей бизнес-архитектуры — IT, персонал и процессы, связанные стратегией и целями компании. В определенный момент компания осознанно сделала ставку на людей, потому что именно сотрудники ежедневно реализуют все процессы на практике.

Поэтому мы рассматриваем их одновременно как внутренних клиентов и внутренних поставщиков. При реализации проектов и изменений они находятся в фокусе внимания не меньше, чем внешние клиенты.

Работа с командой начинается до официального старта проекта

Проект начинается задолго до официального старта — со сбора информации, изучения лучших практик, планирования и проработки решения. Уже на этом этапе важно подключать команду.

Инициатор собирает небольшие экспертные группы и предлагает сотрудникам принять участие в обсуждении. Важно привлечь не только руководителей и представителей проектной команды, но и тех, кто непосредственно выполняет операционные процессы.

Даже если изменение продиктовано требованиями регулятора, сотрудники все равно могут повлиять на его реализацию: подсказать, где возникнут неудобства и риски и что стоит учесть до запуска.

Когда люди вовлечены в обсуждение заранее, возникает круг доверия и взаимопонимания. Над изменением работает уже не только проектная команда, а в определенном смысле вся компания.

Вовлечение не обязательно замедляет изменения

У человекоцентричного подхода есть очевидная цена. Предварительная проработка сценариев, обсуждения с экспертами и участие сотрудников требуют времени и трудовых ресурсов. Если считать это в человеко-часах, объем может оказаться значительным.

Но в долгосрочной перспективе такой подход, наоборот, позволяет действовать быстрее.

У нас есть карта рисков и возможностей. Для возможных изменений мы заранее прорабатываем сценарии работы процессов. В этом участвуют бизнес- и IT-архитекторы, а также специалисты по организационной структуре. Готовые варианты сохраняются в системе и используются, когда возникает соответствующий риск или новое требование.

Тогда нам не нужно начинать с нуля. Мы достаем из условного «чемоданчика» наиболее подходящий сценарий и адаптируем его к фактической ситуации.

Такой подход помог нам в ситуациях, когда деятельность нужно было перестроить очень быстро. За счет заранее проработанных сценариев и регламентов решения можно было утвердить и развернуть практически в течение одного дня.

Получается, что скорость обеспечивается не отказом от обсуждений, а тем, что основная работа проводится заранее.

При этом важно учитывать нагрузку на людей. Мы не привлекаем всех сотрудников ко всем сценариям одновременно. Экспертные группы формируются с учетом компетенций, интереса и текущей занятости участников. Иначе сама подготовка к изменениям может стать источником усталости.

Директивное изменение тоже нужно адаптировать для сотрудников

Когда приходит требование регулятора, оно сначала обсуждается руководством, топ-менеджерами и руководителями среднего звена. После этого информацию необходимо адаптировать для остальных сотрудников.

Мы не ограничиваемся рассылкой самого нормативного документа или нового регламента. Для сотрудников готовятся отдельные материалы: статьи в базе знаний, чек-листы, презентации, лонгриды, иногда материалы в формате квестов с иллюстрациями.

Задача таких форматов — объяснить, что именно меняется, почему это происходит и как изменение повлияет на ежедневную работу.

В конце материала мы приглашаем сотрудников задать вопросы, оставить обратную связь или присоединиться к рабочей группе. За каждое значимое изменение отвечают руководитель и администратор, поэтому сотрудники понимают, к кому обращаться.

Дополнительно мы проводим офлайн-мероприятия для экспертов региональной сети: рассказываем о будущих изменениях, организуем тренинги, мастер-классы и бизнес-игры.

После этого участники возвращаются в регионы и проводят аналогичные мероприятия для своих команд, собирают обратную связь и передают ее коллегам, которые отвечают за изменение на уровне фонда.

Это особенно важно, потому что именно «на земле» лучше видно, как новое решение будет работать в реальном процессе.

Самое сильное сопротивление возникает не в начале проекта

На старте проекта сопротивление чаще проявляют те, кто непосредственно участвует в его разработке. Но эти сотрудники находятся с проектной командой в одном информационном поле. С ними можно обсуждать ограничения, объяснять решения и искать баланс между потребностями пользователей и стоимостью доработок.

Наиболее заметный всплеск негатива часто возникает позже — на этапе опытной эксплуатации.

Это момент, когда людям отдают еще не окончательное решение и говорят: теперь какое-то время будем работать по временному порядку, а затем он войдет в привычную среду.

В этот период система может быть сырой, часть функций — отсутствовать, привычные действия — занимать больше времени. Иногда кнопка оказывается не с той стороны, таблицы плохо видны, а то, что раньше выполнялось автоматически, приходится делать вручную.

Для проектной команды это временные неудобства, которые планируется устранить. Для сотрудника — его ежедневная работа здесь и сейчас. Поэтому именно на этом этапе особенно важно не обесценивать реакцию людей.

Сопротивление — не всегда признак токсичности

Когда человек выступает против изменения, его легко мысленно отнести к категории токсичных сотрудников: он мешает проекту, значит, с ним что-то не так.

Но это далеко не всегда верная оценка.

Люди устают, выгорают, сталкиваются с личными сложностями. Иногда сотрудник сопротивляется не самому изменению, а дополнительной нагрузке. В другом случае его реакция может указывать на реальную недоработку процесса или системы.

Универсального способа работать с такими ситуациями нет. Каждый случай нужно рассматривать отдельно.

В фонде к этой работе могут подключаться HR-специалисты, групповые и индивидуальные коучи, непосредственные руководители. Но прежде всего с человеком нужно разговаривать и выяснять, что именно вызывает негатив.

Если проблема связана с усталостью, иногда разумнее временно вывести сотрудника из тестирования или передать ему менее сложные задачи. Если же несколько участников указывают на одну и ту же трудность, это уже повод внимательнее посмотреть на процесс.

Главное — не начинать разговор с предположения, что сотрудник просто не хочет меняться.

Как это работает на практике: прежде чем считать сотрудника противником изменений, задайте пять вопросов

Человек понимает, зачем проводится изменение?

Он возражает против цели или против конкретного способа реализации?

Такая же проблема возникает у других сотрудников?

Не связано ли сопротивление с временной перегрузкой?

Есть ли в замечании конкретное предложение или описание дефекта процесса?

По ответам можно выбрать действие:

если не хватает информации — объяснить;

если проблема повторяется — проверить процесс;

если человек перегружен — пересмотреть нагрузку;

если решение временно неудобно — обозначить срок и план доработки;

если предложение невозможно реализовать — честно объяснить ограничения.

Практический инструмент: дневник опытной эксплуатации

Во время одного из проектов мы внедрили простой инструмент, который хорошо показал себя на этапе опытной эксплуатации.

В конце каждого рабочего дня участники заполняли небольшую таблицу. Она находилась на общем ресурсе, при этом у каждого сотрудника был собственный доступ.

Нужно было ответить на четыре вопроса:

Что я сегодня делал в новом процессе

Что было сложно и почему

Какие у меня есть предложения

Почему я сегодня молодец

В первой колонке сотрудник коротко описывает конкретное действие, которое выполнял в новом процессе или системе.

Во второй фиксирует, что вызвало затруднение и почему. Это важно: не просто «неудобно», а конкретная причина.

В третьей может предложить улучшение.

Последняя колонка — «почему я сегодня молодец» — на первый взгляд кажется не связанной с анализом процесса. Но именно она оказалась одной из самых важных.

В первую неделю людям было очень сложно себя хвалить. Они звонили и спрашивали, что именно должны написать, говорили, что лучше пусть их оценивают другие.

Со второй недели формулировки начали появляться. Сотрудники стали замечать, какой объем задач выполняют, что у них уже получается и какой вклад они вносят в общее изменение.

В результате таблица помогает одновременно решать две задачи. С одной стороны, проектная команда получает конкретную информацию о недостатках процесса. С другой — человек видит не только сложности и неудобства, но и собственный прогресс.

Обычно сотрудник заполняет три-четыре строки в день. Критичные случаи мы разбираем отдельно: звоним, обсуждаем, уточняем контекст. Это позволяет отличить временное неудобство от системной проблемы.

Обратную связь должен собирать человек, которому доверяют

Важно не только создать канал для обратной связи, но и правильно выбрать того, кто будет общаться с сотрудниками.

Человек, который идет разговаривать с участниками изменений, должен вызывать доверие, уметь слушать и быть готовым услышать неприятную информацию.

Если представитель проекта заранее занимает оборонительную позицию, воспринимает каждое замечание как критику своей работы или пытается доказать сотруднику, что тот неправ, продуктивного обсуждения не получится.

Мы регулярно встречаемся с рабочими и экспертными группами, в том числе из регионов, чтобы обсуждать сложности, удачные практики и предложения сотрудников. Важно не просто собрать обратную связь, а показать, что замечания зафиксированы, переданы ответственным и по возможности учтены в доработке.

Не все пожелания можно реализовать

Человекоцентричность не означает, что компания обязана выполнить любое предложение сотрудника.

Некоторые доработки стоят слишком дорого, противоречат требованиям безопасности или не соответствуют выбранной архитектуре. В каждом проекте приходится искать баланс между потребностями пользователей и стоимостью решения.

Важно честно объяснять эти ограничения.

Сотруднику легче принять решение, когда он понимает, почему конкретное предложение невозможно реализовать сейчас, что будет доработано позже и какие неудобства придется временно принять.

Особенно это заметно при замене систем. В ходе импортозамещения нам приходилось переходить с хорошо настроенных решений на продукты, которые еще требовали доработки.

Мы честно предупреждали сотрудников о временных неудобствах: часть функций будет недоступна, некоторые операции придется выполнять вручную, а интерфейс станет менее удобным. При этом команда понимала, что систему будут дорабатывать.

Сотрудники приняли эти ограничения и помогали улучшать решение своими предложениями. Такой вклад важно замечать и отмечать.

Вера в команду — это управленческая практика

В нашей отрасли работают специалисты с редкой экспертизой, которых непросто найти. Поэтому мы объясняем сотрудникам: автоматизация нужна не для замены людей, а чтобы освободить их от рутины и направить знания на более сложные задачи.

Люди чувствуют, насколько они нужны компании. Они также видят, готова ли организация вкладываться в их развитие и учитывать их рабочий контекст.

Вера в команду сама по себе не заменяет проектное управление, архитектуру процессов или работу с рисками. Но без нее эти инструменты не дают полного результата.

Что стоит подготовить для сопровождения изменений

Для каждого значимого изменения полезно заранее собрать минимальный комплект, который поможет не потерять вопросы сотрудников и быстрее увидеть реальные проблемы нового процесса.

В него стоит включить:

— краткое описание изменения на понятном языке;

— список подразделений и сотрудников, которых оно затронет;

— экспертную группу из будущих пользователей;

— перечень временных неудобств и ограничений;

— ответственного за вопросы и обратную связь;

— регулярную встречу на период опытной эксплуатации;

— простой журнал или таблицу для фиксации сложностей и предложений;

— порядок разбора критичных замечаний;

— сообщение о том, какие предложения приняты, отклонены или перенесены.

Человекоцентричное управление изменениями — это не попытка сделать любое преобразование комфортным. Изменения по определению могут быть сложными, временно неудобными и требовать дополнительных усилий.

Речь о другом: сотрудники должны понимать, что происходит, иметь возможность высказать мнение и видеть, что к их опыту относятся серьезно.

Тогда сопротивление перестает быть помехой, которую нужно подавить. Оно становится источником информации о том, что происходит с командой и насколько качественно спроектировано само изменение.