ИИ освободил время сотрудников. Что с ним делать дальше?

ИИ может ускорить подготовку отчетов, обработку документов и поиск информации. Но сокращение трудозатрат еще не объясняет, что получила компания. Следующая задача руководителя — определить, как использовать высвободившееся время и по каким показателям оценивать результат.

В октябре ICT.Moscow опубликовал обзор аналитического материала «СберУниверситета» о том, как ИИ меняет работу руководителя. Среди обозначенных изменений — планирование перераспределения высвобождаемого времени сотрудников и новых ролей внутри компаний.

В самом дайджесте авторы предлагают оценивать эффект ИИ по результату всего процесса с учетом дополнительных затрат. Они отдельно предостерегают от механического переноса экономии времени одного сотрудника на всю численность компании.

Для управления бизнес-системами это повод поставить следующий вопрос: что должно измениться в работе подразделения после того, как часть операций стала занимать меньше времени? Разберем этот тезис с позиции операционной эффективности.

Сначала проверить, сколько времени действительно освободилось

Быстрее подготовленный черновик документа — еще не весь результат работы. Его нужно проверить, при необходимости исправить, согласовать и передать дальше. Поэтому сравнивать стоит полные трудозатраты на получение пригодного результата.

Для такой оценки полезно выбрать несколько сопоставимых задач и посмотреть:

• сколько времени занимала работа до внедрения ИИ;
• сколько теперь требуется на подготовку, проверку и исправления;
• как часто результат приходится переделывать;
• появилась ли дополнительная работа у других участников процесса.

Последний пункт особенно важен. Если сотрудник быстрее готовит документы, а коллега тратит больше времени на их проверку, часть нагрузки могла просто перейти к другому исполнителю.

Также стоит учитывать, как распределяется экономия. Несколько минут между разрозненными задачами и непрерывный час для сложной работы дают руководителю разные возможности. Суммарное сокращение трудозатрат может потребовать изменений в расписании, распределении задач или порядке взаимодействия, прежде чем его удастся использовать.

Выбрать результат, ради которого освобождают время

Формулировка «сотрудники смогут заниматься более важными задачами» оставляет слишком много неопределенности. Какие именно задачи важнее? Почему они раньше откладывались? Кто будет за них отвечать?

Практичнее начать с проблемы подразделения, которую нужно решить. Например, сократить очередь обращений, уменьшить количество возвратов документов или выделить время на устранение причин повторяющихся ошибок.

Можно рассмотреть несколько направлений.

Это возможные управленческие решения. Выбирать их стоит по текущим ограничениям процесса, а затем проверять, появился ли ожидаемый эффект.

Если подразделение постоянно работает с просрочками, первым приоритетом может стать восстановление нормального срока обслуживания. Если сроки соблюдаются, но много ошибок, дополнительное время полезнее направить на качество.

Смотреть, где задерживается весь процесс

Рассмотрим условную ситуацию: ИИ помог специалистам быстрее готовить заявки на закупку. Однако до размещения заказа заявки по-прежнему долго ожидают согласования.

Ускорение подготовки в таком случае создает возможность для улучшения, но срок закупки зависит и от последующих этапов. Если порядок согласования сохраняется, перед согласующим может вырасти очередь.

Для владельца процесса это означает необходимость посмотреть всю цепочку: от возникновения потребности до получения результата. Где работа выполняется, где ожидает решения, где возвращается на доработку?

После этого становится понятнее, как использовать освободившееся время. Возможно, стоит улучшить исходные данные заявки, заранее разбирать нестандартные потребности или устранять типовые причины возвратов. А если ограничение связано с полномочиями и правилами согласования, потребуется отдельное управленческое решение.

Направление дополнительного ресурса стоит выбирать там, где он способен повлиять на результат процесса.

Закрепить новую работу в приоритетах команды

Чтобы высвободившееся время работало на выбранную цель, руководителю нужно пересмотреть задания и ожидания.

Допустим, сотруднику поручили анализировать причины повторяющихся ошибок. Если эта работа не включена в план, а оценивают его исключительно по числу обработанных документов, анализ будет конкурировать с текущим потоком задач.

Полезно заранее определить:

• какую работу сотрудник теперь выполняет в меньшем объеме;
• какая задача становится его новым приоритетом;
• какие полномочия и знания для нее необходимы;
• какой результат ожидается и когда его будут проверять.

При этом дополнительный ресурс может понадобиться для снижения перегрузки. Если команда регулярно задерживалась и закрывала текущие задачи за счет сверхурочной работы, уменьшение этой нагрузки — самостоятельный результат. Его можно проверять по фактическим переработкам, соблюдению сроков и устойчивости работы в пиковые периоды.

В дайджесте «СберУниверситета» управление нагрузкой сотрудников и их адаптацией к ИИ также выделено в отдельную управленческую задачу.

Различать свободный ресурс и денежную экономию

Снижение трудозатрат дает компании дополнительную возможность выполнить работу. Чтобы отразить ее в экономике проекта, нужно установить, как именно она была использована.

Если команда справилась с возросшим объемом без дополнительного найма, можно оценивать предотвращенные расходы — при условии, что потребность в найме была обоснована. Если сократилось количество оплачиваемых сверхурочных часов, появляется измеримое снижение затрат.

Если сотрудники направили время на повышение качества, эффект нужно искать в уменьшении переделок, потерь и других последствий ошибок. Если занялись улучшением процессов — проверять результаты этих изменений.

Умножение сэкономленных часов на стоимость рабочего времени может помочь оценить высвобожденный ресурс. Но такую оценку нельзя автоматически записывать в фактическое сокращение расходов: фонд оплаты труда мог остаться прежним.

Для управленческого отчета полезно показывать отдельно сокращение трудозатрат, изменение показателей процесса и подтвержденный финансовый результат. Так будет видно, какая часть ожидаемого эффекта уже получена, а какая еще требует действий.

Договориться об использовании времени до запуска

План перераспределения работы стоит включать в подготовку ИИ-проекта. Тогда руководитель сможет проверить не только работу инструмента, но и исходную гипотезу: какое улучшение должно дать его применение.

Для одного процесса достаточно зафиксировать пять вещей:

1. Исходную проблему. Что сейчас не устраивает: очередь, ошибки, переработки, недостаточная производительность?
2. Изменяемую операцию. На каком участке ИИ должен сократить трудозатраты?
3. Новый приоритет. На какую работу команда направит освободившееся время?
4. Ожидаемый результат. Какой показатель процесса должен измениться?
5. Порядок проверки. Кто и за какой период оценит трудозатраты, качество и итоговый эффект?

Сравнение нужно проводить с учетом объема и сложности работы. Уменьшение очереди при падении числа обращений само по себе не доказывает результативность ИИ. Рост производительности также стоит оценивать вместе с качеством и нагрузкой команды.

Если операция ускорилась, а выбранный показатель не изменился, это основание проверить дальнейшую организацию работы: удалось ли перераспределить задачи, хватило ли сотрудникам полномочий и не осталось ли ограничение на другом этапе.

Высвобожденное время получает ценность для бизнеса через конкретное изменение в работе: выполненные заявки, устраненные ошибки, снижение перегрузки или дополнительный объем обслуживания. Определить это изменение и создать условия для него — задача руководителя, которую стоит решать вместе с внедрением ИИ.