Треугольник изменений: 40 вопросов для эффективного управления изменениями

Как понять, эффективно ли вы управляете изменениями в компании? Ответ поможет найти Треугольник изменений Prosci (Prosci Change Triangle, PCT). В статье рассказываем, как с помощью этой модели, основанной на 40 ключевых вопросах, можно оценить текущий уровень управления изменениями и определить области для улучшения. 

С чего все начиналось

Методология Prosci была разработана в 1994 году Джеффом Хиаттом и его коллегами, чтобы помочь организациям лучше справляться с изменениями. Основная цель Prosci — структурировать процессы изменений таким образом, чтобы повысить их эффективность и минимизировать риски. В рамках этой методологии был разработан Треугольник изменений (PCT), который и стал ее ключевым инструментом для управления проектами изменений.

Суть инструмента и его значение

Треугольник изменений Prosci — это модель, которая визуально и концептуально объединяет три ключевых элемента, необходимых для успешного управления изменениями: лидерство, управление проектами и управление изменениями. Эти три элемента образуют треугольник, на котором строится здоровье и успешность любого проекта изменений.

Модель PCT позволяет руководителям увидеть взаимосвязь между этими элементами и сосредоточиться на каждом из них для достижения желаемого результата. Инструмент особенно полезен в крупных организациях, где изменения затрагивают множество департаментов и процессов. Такой способ оценки позволяет избежать субъективных оценок, предоставляя конкретные данные о состоянии проекта.

Основные элементы модели

Лидерство и спонсорство

Этот элемент треугольника отвечает за стратегическое видение и руководство. Лидерство и спонсорство включают в себя наличие явного и активного спонсора изменений — человека или группы, которые направляют проект, принимают ключевые решения и обеспечивают ресурсы для его реализации. 

Спонсор является «лицом» изменений в организации и оказывает влияние на сотрудников, демонстрируя приверженность проекту. Без сильного лидерства изменения могут потерять направление или столкнуться с сопротивлением.

Управление проектами

Управление проектами фокусируется на практической стороне внедрения изменений. Оно включает в себя планирование, организацию и контроль над ресурсами и задачами. Данный элемент — основа для обеспечения структурированного и последовательного подхода к изменениям. Проектное управление помогает минимизировать риски, управлять ресурсами и координировать действия различных команд и подразделений.

Управление изменениями

В этом компоненте модель PCT концентрируется на управлении человеческим аспектом изменений, помогая сотрудникам адаптироваться к новым условиям. Управление изменениями включает в себя коммуникацию, обучение, мотивацию и поддержку, чтобы минимизировать сопротивление и повысить вероятность успешного внедрения изменений. 

Успех 

Данная составляющая находится в центре треугольника и является ключевым элементом для понимания и оценки здоровья любого проекта изменений. Успех в данном контексте подразумевает достижение конкретных целей и результатов, которые организация намерена достичь через изменения.

Для достижения успеха в проекте необходимо обеспечивать баланс и взаимодействие между тремя углами треугольника: лидерством и спонсорством, управлением проектом и управлением изменениями.

Как PCT помогает управлять изменениями

В процессе построения треугольника изменений нужно оценить текущее состояние каждого угла. Для этого используется PCT Assessment (оценка PCT), помогающая понять, насколько каждый элемент поддерживает успешное выполнение проекта.

PCT Assessment включает 40 диагностических вопросов, которые помогают оценить состояние каждого из углов треугольника. Вопросы разделены по элементам модели и направлены на выявление их сильных и слабых сторон.

Лидерство/спонсорство:

1. У изменений есть основной спонсор, обладающий необходимой властью над людьми, процессами и системами, чтобы санкционировать и финансировать изменение.          

2. Спонсор может четко объяснить характер изменений, их причину и выгоды для организации.

3. У организации есть четкое видение и стратегия.        

4. Изменения согласуются с видением и стратегией организации.       

5. Установлена и доведена до сведения всех заинтересованных лиц приоритетность данных изменений.

6. Спонсор решает вопросы и принимает решения, связанные с графиком, объемом и ресурсами проекта.         

7. Спонсор принимает активное участие во всем жизненном цикле изменений.       

8. Спонсор поощряет руководство к участию и поддержке изменений, создавая коалицию спонсоров.

9. Спонсор повышает осведомленность о необходимости изменений среди сотрудников.

10. Спонсор закрепляет изменения, отмечая успехи и преодолевая сопротивление.

Управление проектами:    

1. Характер изменений четко определен, включая то, кто и как будет затронут.

2. Проект имеет конкретные цели.

3. Проект имеет четко определенную область применения.

4. Для управления жизненным циклом проекта назначен менеджер проекта.

5. Определены основные этапы проекта и составлен график проекта.

6. Составлена структура рабочих задач с указанием результатов.

7. Определены и получены ресурсы для проекта.

8. Запланированы периодические встречи с командой проекта и ключевыми заинтересованными сторонами для отслеживания прогресса и решения проблем.

9. Руководитель проекта понимает значение управления изменениями и может обеспечить принятие и использование изменений.   

10. План управления изменениями интегрирован в план управления проектом.

Управление изменениями:

1. При проведении изменений применяется структурированный подход к управлению изменениями для получения запланированных выгод.

2. Проведена оценка параметров изменений и их влияния на сотрудников и организацию.

3. Проведена оценка уровня риска изменений.

4. Изменения имеют конкретные цели внедрения и использования.

5. Проведена оценка состава спонсорской коалиции.

6. Настроена и масштабирована стратегия управления изменениями с необходимыми обязательствами спонсора.

7. Определены, приобретены и подготовлены ресурсы, необходимые для реализации стратегии по управлению изменениями.

8. Планы управления изменениями, которые позволят снизить сопротивление и добиться внедрения и использования, разработаны и реализуются.

9. Эффективность управления изменениями отслеживается, и при необходимости предпринимаются адаптивные действия для обеспечения принятия и использования изменений.

10. Организация готова к проведению и поддержанию изменений.

Успех:

1. Определены исходные данные для процесса управления изменениями.

2. Определены выгоды организации.

3. Цели проекта полностью определены.

4. Целевые показатели внедрения и использования полностью определены.

5. Установлены единицы измерения выгод и целей.

6. Определена приоритетность выгод и целей.

7. Определена ответственность за выгоды и цели.

8. Оценена зависимость выгод и целей от людей.

9. Критерии успеха определены и готовы для передачи заинтересованным лицам.

10. Спонсорская коалиция согласована с общим определением успеха.

Каждый вопрос оценивается по шкале от 1 до 3, где 1 — недостаточный уровень, 2 — удовлетворительный, 3 — высокий уровень. 

После того как все вопросы будут пройдены, результаты сводятся в PCT Profile — визуальное представление здоровья проекта. Этот профиль показывает, насколько хорошо каждый угол треугольника поддерживает успех проекта.

Использование данной модели позволяет не только выявить слабые места проекта, но и сфокусироваться на их укреплении. Например:

• если лидерство недостаточно активно, проект может потерять поддержку; 
• если проектное управление недостаточно эффективно, изменения могут выйти из-под контроля по срокам или бюджету; 
• если управление изменениями отсутствует, сотрудники могут не принять новые процессы или технологии.

Кроме того, PCT предоставляет инструмент для регулярного мониторинга и оценки здоровья проекта изменений. Это позволяет руководителям своевременно вносить коррективы и поддерживать проект на правильном пути.