Бережливые инструменты во вспомогательных процессах: кейс ТМК ЦБУ

Наталья Щукина

ТМК Центр бизнес-услуг

Руководитель проекта повышения операционной эффективности

На 43% сократилось средняя длительность бизнес-процессов в Центре бизнес-услуг ТМК в результате комплексного проекта повышения операционной эффективности. Таких результатов центру удалось достичь всего за 9 месяцев, одновременно высвободив 25% FTE. Наталья Щукина, руководитель проекта повышения операционной эффективности ТМК Центр бизнес-услуг (ЦБУ), рассказала Клубу ЭБС о том, как функция реализовывала проект оперэффективности, внедряла инструменты бережливого производства во вспомогательные процессы и формировала у сотрудников культуру непрерывного совершенствования.

Предпосылки проекта

Центр бизнес-услуг в группе компаний ТМК был организован в апреле 2021 года с целью повышения эффективности управления операционной функцией. Сейчас это более 1100 сотрудников, объединенных в четыре функциональных направления: бухгалтерия, финансы, кадры, юридическое сопровождение.

ЦБУ обслуживает более 66 тысяч сотрудников в 54 предприятиях, расположенных в 39 городах России. Модель работы представляет собой взаимодействие с бизнес-единицами при помощи:

• Фронт-офисов, расположенных в городах, где работают крупнейшие предприятия ТМК
• Контакт-центра
• Корпоративного портала
• Мобильного приложения

Бэк-офис расположен в городе Екатеринбург. ТМК ЦБУ активно развивается, продолжает подключать на обслуживание новые бизнес-единицы, расширять каталог услуг и нацелен на повышение собственной операционной эффективности. Именно с этой целью концентрации ресурсов на повышение операционной эффективности, для того, чтобы сделать быстрый качественный скачок сразу по нескольким направлениям, был инициирован проект «Повышение операционной эффективности».

Задачи и направления проекта

В августе 2023 года был открыт проект повышения операционной эффективности. В рамках создания системы управления производительностью перед командой стояла амбициозная задача, включающая три ключевых направления.

1. Анализ операций и расчет показателей эффективности. Это направление предполагало глубокий анализ операций сотрудников в различных автоматизированных системах и вне их, проведение хронометражей, визуализацию полученных данных в дашбордах. Команда находилась в самом начале пути, поэтому требовалось заново сформировать методологию и выйти на расчет индивидуальных показателей эффективности сотрудников.
2. Упорядочивание работы с бизнес-процессами. Одновременно необходимо было систематизировать работу с бизнес-процессами с точки зрения их описания и определения владельцев. Важной задачей стала организация расчета метрик и регламентация всего жизненного цикла с позиции воздействия на процессы.
3. Повышение уровня зрелости производственной системы. На старте команда провела аудит и оценку текущего состояния. Уровень зрелости оказался ожидаемо низким — чуть более полутора баллов на начальном уровне. В связи с этим было решено сконцентрироваться на внедрении инструментов бережливого производства, обучении сотрудников этим инструментам и, соответственно, развитии системы непрерывных улучшений.

Именно синергетический эффект этих трех направлений позволил команде быстро и существенно продвинуться в повышении операционной эффективности ЦБУ.