400 млн ₽ экономии и +17–18% кадрового резерва: кейс повышения производительности

Денис Юрусов

ЭКОПСИ

Старший менеджер практики «Операционная эффективность и развитие производственных систем»

Дефицит рабочих рук давно стал для промышленности не временной трудностью, а новой нормой. Закрыть все вакансии уже не получается даже с повышением зарплат и усилением рекрутинга. Поэтому ключевой вопрос для производственных компаний —: как выстроить процессы так, чтобы та же команда сделала больше, безопаснее и стабильнее.

Эксперт ЭКОПСИ Денис Юрусов, старший менеджер практики «Операционная эффективность и развитие производственных систем», на примере проекта на двух шахтах в Кузбассе рассказывает, как промышленным компаниям обходиться меньшим количеством людей без потери качества и объёмов продукции. В материале — практическая схема проекта по повышению производительности труда: от диагностики потенциала и формирования гипотез до десятков согласованных инициатив, экономического эффекта в сотни миллионов рублей в год и высвобождения до 17–18% штата за счёт перераспределения, механизации и изменения технологии процессов.

Контекст проекта: две шахты в Кузбассе

Проект стартовал осенью 2024 года и завершился весной 2025 года. Специалисты работали на двух крупных шахтах в Западной Сибири (Кузбасс), сопровождая компанию на всём протяжении проекта по повышению производительности труда.

Формат работы — классический для таких задач: команда ЭКОПСИ из 4–5 консультантов постоянно присутствовала на объектах, погружалась в технологические процессы, собирала данные и совместно с командой заказчика вырабатывала решения. На этой основе дальше выстраивались этап диагностики, проработки гипотез и согласования инициатив, о которых я расскажу ниже.

Этап 1. Диагностика потенциала 

Работа по повышению производительности всегда начинается с этапа диагностики потенциала. Мы приезжаем на объект и изучаем особенности технологических процессов компании: знакомимся с общими показателями предприятия, штатным расписанием, ретроспективными данными, а также сопровождаем какое-то время сотрудников на их рабочих местах. Специалисты спускались в шахты, каждый член команды на оговоренный заранее уровень, и наблюдали, фиксировали и анализировали происходящее, в том числе фактическую загрузку сотрудников.

Собирая информацию, мы много общаемся с сотрудниками предприятия. С руководителями и специалистами проводим глубинные интервью – от получаса до полутора часов, в зависимости от количества нужной информации от конкретного специалиста и расположенности собеседника. Всего на этапе диагностики (6 недель) мы пообщались примерно с тридцатью руководителями функций. С рабочими обычно используется другой формат: наблюдаем за процессами и уточняем какие-то детали на местах. За один спуск в шахту можно успеть пообщаться даже с десятью рабочими.

Анализ документации, сбор данных и мнений от сотрудников и личные наблюдения – важные составляющие проекта, которые позволяют, во-первых, получить полную картину происходящего, а во-вторых, своими глазами увидеть и оценить процессы на рабочих местах.

Данные, которые мы получаем, мы анализируем с точки зрения нормативных показателей, рыночных бенчмарков и собственного опыта. На основе этого анализа формируется дерево факторов и пул гипотез, которые дальше будут прорабатываться.

Помимо того, что у каждого члена нашей команды есть опыт работы на производстве – на заводах, шахтах, горнодобывающих предприятиях, – у ЭКОПСИ накоплена своя «база знаний», проектов и данных о лучших практиках повышения производительности труда. Поэтому у нас всегда есть некие ориентиры и понимание, куда двигаться и что можно улучшить, чтобы получить наибольший эффект для компании.

Руководители на местах часто и сами видят, где есть скрытый потенциал, но по разным причинам не идут в нужном направлении: из-за привычки работать по-старому, нехватки понимания, как двигаться, отсутствия поддержки со стороны руководителей, принимающих решения. Когда мы общаемся с сотрудниками, очень многие точки роста становятся очевидными, и наша задача – подготовить базу для их реализации.

Этап 2. Проработка гипотез и согласование инициатив

Результатом этапа диагностики потенциала стал список примерно из ста гипотез. Этот перечень мы сначала приоритезируем совместно с заказчиком, а после начинаем проработку: просчитываем затраты на внедрение этих инициатив, ожидаемый эффект и сроки реализации. Случается, что заказчик отказывается от какой-либо гипотезы, считая ее неэффективной, но, если наш опыт говорит об обратном, мы все равно берем ее в проработку – на то мы и эксперты, чтобы видеть возможности в тех направлениях, которые заказчик в силу своего опыта может не рассматривать всерьез.

Прорабатывая гипотезы, мы ищем подходящие конкретной компании (заказчику) технологические решения, запрашиваем и находим лучшие коммерческие предложения от поставщиков (если, например, нужно новое оборудование или детали) и прописываем подробный план внедрения предлагаемых изменений. Результат проработанной гипотезы – это паспорт инициативы, где приведены все расчеты, коммерческие предложения от поставщиков, необходимые действия и ожидаемые эффекты. Мы с командой даем заказчику максимально подробную картину, в том числе указываем, откуда взяли ту или иную цифру и расчет.

В процессе проработки часть гипотез из нашего крупного перечня отсеивается: какие-то оказываются менее эффективными и, можно сказать, проигрывают в конкуренции среди идей. Какие-то предложения отпадают из-за международного контекста: если технология недоступна на сегодняшний день в связи с санкциями, но у нее высокий потенциал, мы прорабатываем ее и передаем заказчику, хоть и не включаем в финальный перечень своих предложений на реализацию. Такая инициатива остается на перспективу для компании: когда внешняя ситуация изменится, заказчик сможет вернуться к ней и получить дополнительный эффект.

Тут важно отметить, что шахты – как и любое другое производство – это объекты повышенной опасности, поэтому любые изменения в работе, которые мы предлагаем, должны соответствовать законодательству, правилам и нормам отрасли, и мы, естественно, все это учитываем.

Виды прорабатываемых гипотез

Все гипотезы, которые мы прорабатываем, можно объединить в несколько групп: 

1) организационные, связанные с приведением показателей к нормативным и оптимальным, 

2) изменения, предполагающие частичную или полную автоматизацию,

3) инициативы, меняющие технологию/логику процесса. 

Разберем чуть подробнее про каждую из групп с конкретными примерами.

Организационные изменения, связанные с приведением показателей к нормативным и оптимальным

При анализе документации предприятия и фактической загрузки сотрудников мы можем обнаружить, что для нормы выработки нужно меньше людей, чем фактически задействовано на конкретном участке. В таких случаях высвобождающихся работников можно перенаправить на другие участки, где с точки зрения производительности труда они будут нужнее. Иногда для такого перемещения требуется переобучение, повышение квалификации – здесь в работу включаются уже HR-специалисты компании.

«Высвобождающиеся» сотрудники может звучать как эвфемизм, но на практике подход ЭКОПСИ заключается в том, чтобы не сократить число сотрудников, а именно перераспределить кадры и выстроить производственные процессы эффективно. То есть если где-то можно внедрить изменения и выполнять тот же объем работы без потери качества и не ухудшая условия труда, но меньшим числом людей, то те сотрудники, которые оказываются не нужны на этом участке, могут быть перемещены на другие – где людей не хватает. 

Естественно, эти изменения могут вызывать у людей сопротивление, но, если компания обеспечивает сотруднику сохранение или даже увеличение заработной платы в связи с перемещением, обеспечивает его обучение – в плюсе остаются все. И именно в такой логике действовала компания, пример которой используется в статье.

Другой пример организационных изменений – сокращение количества электровозов на линии. Исходя из планов компании на ближайшие годы, мы рассчитали необходимое количество электровозов, и оказалось, что компания может обходиться меньшим объемом. Мы нашли простои: текущая последовательность и организация процессов была такова, что электровозы часто стояли в очереди и ждали разгрузки. Мы предложили изменения в логике выстраивания процессов, в результате можно выполнять тот же объем работ, но используя меньшее количество техники, – а это экономия и оборудования, и электричества, плюс оптимизация работы людей.

Изменения, предполагающие механизацию или автоматизацию процессов

Выдвигая гипотезы, мы думаем не только о повышении производительности труда, но и о том, как те же инициативы могут улучшить условия труда работников. Пример: в шахтах, на которых мы работали, использовались буровые установки НКР (станки для глубокого бурения скважин, грубо говоря, большие пневмоперфораторы, которые бурят до 60 метров). Они существуют довольно давно, годов с 60-х точно. На этапе диагностики мы наблюдали, как они работают, сколько времени занимает процесс бурения и сколько – передислокация, перенастройка оборудования для работы на новом месте.

Проблема, связанная с этими установками, заключается в том, что перенести или перевезти такой станок – это целое большое и сложное мероприятие. Целиком он просто неподъемен, особенно в стесненных условиях шахты, поэтому его нужно разбирать, переносить, а потом снова собирать. Для этого нужно 3-4 человека, которые потратят на весь процесс несколько рабочих смен. Мы посчитали, что процесс бурения занимает около 30% времени, а оставшиеся 70% уходят именно на разбор, перенос и установку на новом месте.

При этом сейчас на рынке есть такое же оборудование, но модернизированное, на колесном ходу. С точки зрения производительности эти станки дают тот же результат, что и старого образца. Но, внедряя новые модели, мы выигрываем время и освобождаем людей: чтобы перевезти станок нового образца, понадобится несколько часов, и с этой задачей справится один человек. Кроме того, для самого процесса бурения станком старого образца нужно два человека, а с новыми установками справляется один человек.

Почему такая инициатива важна не только с точки зрения производительности труда, но и с точки зрения условий работы? Во-первых, шахтерам не нужно вручную переносить тяжелые детали установки. Во-вторых, современные станки более безопасны, потому что управлять ими человек может с помощью выносного пульта, а значит, ему не нужно быть рядом с выработкой.

Еще одна инициатива, связанная с частичной механизацией труда, касалась уборки. Работа на дробильно-обогатительных фабриках горно-рудных шахт довольно грязная, там всегда что-то просыпается; мы говорим о шахтах в Сибири, поэтому там постоянно происходят перепады температур, бывают очень сильные морозы. Все это влияет на работу оборудования. 

Мы предложили утеплить галереи и внедрить магнитно-импульсное обрушение на бункерах – эта технология позволяет устранять налипания, всяческие застревания материалов в перегрузочных узлах. «По старинке» за этим следят и занимаются люди, которые вручную, где лопатами, где ломами, а где метелками, чистят воронки и конвейеры. Но механизация этих процессов предотвращает возможные аварии и простои, соответственно, экономит и силы людей, и потенциально деньги компании. Кроме того, мы разработали комплекс мероприятий (где-то речь шла об использовании гидросмывов, где-то кранов и насосов), чтобы частично механизировать процессы на линиях. Человек на этих этапах тоже нужен: он запускает и контролирует работу техники, но не делает все руками.

Инициативы, меняющие технологию, логику или последовательность процесса

Еще один интересный пример изменения – совмещение двух профессий: машиниста вибродоставочной установки (ВДПУ) и машиниста электровоза в зону управления погрузки. Этот подход не нов, о нем можно найти информацию даже в специальной литературе 80-х годов, но у нас его мало применяют. Суть решения сводится к тому, что один человек – машинист-электровоза – может управлять и погрузкой, и передвижением электровоза при небольшой модернизации электровозной откатки и дистанционном управлении.

Прорабатывая эту гипотезу, мы с коллегами одновременно находились на всех горизонтах шахты, чтобы получить объективную и четкую картину, насколько загружена одна смена, какие и где есть проблемы. Когда мы убедились, что совмещение профессий может дать мощный результат, мы связались с одной крупной компанией, с которой сотрудничали по другим проектам. Мы знали, что практика совмещения профессий машиниста ВДПУ и электровоза у них давно и успешно реализована, поэтому обратились к ним с просьбой – провести экскурсию на производство, показать нашим заказчикам, как это работает на практике.

Ознакомительная поездка на производство в другую компанию была значимой для наших коллег из компании-заказчика: когда речь идет о перестройке каких-то привычных процессов, людям важно увидеть собственными глазами положительный пример, пообщаться с теми, кто уже внедрил рассматриваемую технологию, узнать о потенциальных узких местах и т.д. В итоге наши усилия – экскурсия, расчеты, предложение подрядчика и подробный план внедрения – оправдались, и компания взяла эту инициативу в работу.

Еще одна инициатива, связанная с тем, как были выстроены процессы, – про мобильность работников. Спуск в шахту осуществляется по стволам, то есть через конкретную точку. Со временем шахта растет по горизонтали, становится все длиннее, при этом спуск остается тот же, на прежнем месте. Получается, чем больше разрастается шахта, тем дольше сотрудникам приходится идти до своего рабочего места. Мы сняли замеры: сколько времени занимает у разных работников путь до нужной точки. В некоторых случаях речь шла о целом часе. 

Мы выдвинули предложение – обеспечить шахту подземным специализированным транспортом, чтобы доставка людей до места работы была быстрее, а часы, которые раньше тратились на дорогу, могли быть использованы для выполнения непосредственных обязанностей.  На рынке есть решение – специальная колесная техника, пассажирские вагоны на электровозах. Ее варианты вместе со всеми расчетами и ожидаемым эффектом мы, как и в случае с другими инициативами, направили заказчику, и эта инициатива тоже была согласована.

Некоторые из принятых инициатив не меняют радикально привычные процессы, но значительно их упрощают. Например, мы предложили заказчику использовать компонентную взрывчатку. Традиционно используется граммонит, но он тяжелый, хранится и доставляется в больших мешках. При этом по всему миру сейчас активно распространяется использование эмульсии. Несколько жидких компонентов связываются и получается необходимая взрывчатка. Требования ее хранения отличаются от граммонита, для них не нужны целые склады – а это уже экономия и помещений, и затрат на них. К тому же отпадает необходимость в том количестве работников складов, которое нужно для хранения и использования традиционного типа взрывчатки.

Что дальше?

Все перечисленное – лишь самые наглядные примеры инициатив. На самом деле обычно их несколько десятков.

Выдвигая те или иные инициативы, прорабатывая их, мы просчитываем все связанные между собой факторы: как изменения отразятся на компании в перспективе ближайших пяти лет, какая численность персонала будет необходима в будущем, как сохранять коэффициент технической готовности на высоком уровне и т.д.

Каждое наше предложение в виде паспорта инициативы проходит несколько этапов согласования, прежде чем компания возьмет ее в работу. На проекте с шахтами мы согласовывали наши разработки сначала внутри цеха, с начальником участка, затем с директором шахты. Потом паспорт инициативы передавался в службу технического и технологического развития (в разных компаниях эти службы могут называться по-разному), затем – в экономический и юридический отделы. Только после этих трех этапов инициатива считается согласованной. 

Такой путь проходит каждое из выдвинутых и проработанных нашей командой решений. На данном проекте таких проработанных, согласованных и принятых заказчиком инициатив было чуть больше 30.  

Дальше наступает этап реализации. Мы со своей стороны в паспорте каждой инициативы готовим для заказчика план внедрения, поэтому многие компании реализуют разработанные мероприятия самостоятельно. Но в случаях, когда нужно наше сопровождение, мы тоже участвуем в этой работе.

Потенциал от внедрения наших инициатив на проекте с шахтами – сокращение затрат на 400 млн/год за счет экономии ФОТ и снижения операционных затрат, а также высвобождение до 17-18% штата с возможностью перераспределения на другие рабочие места компании.

Почему этот подход – единственный рабочий?

Проблема дефицита кадров останется фундаментальной для российского рынка труда на горизонте 10+ лет. Если прибавить к этому отток квалифицированных специалистов, невысокую привлекательность производственных профессий для молодежи, а также общее отставание России по производительности труда от развитых экономик – выход видится один: идти «в глубину», в умные и эффективные решения, которые действительно смогут повысить операционную эффективность.