Сотрудник виноват или процесс некорректен: как не ошибиться с диагнозом

Плохая новость: если в компании постоянно ошибаются люди, проблема может быть не в людях.
Хорошая новость: это можно проверить. Во многих компаниях сбои объясняют привычно: сотрудник не досмотрел, руководитель не проконтролировал, отдел опять затянул, смежники не передали вовремя. После этого появляются новые согласования, отчёты, напоминания, разборы и регламенты.

Иногда это помогает. Но чаще только утяжеляет работу.

Потому что повторяющийся сбой редко бывает случайностью. Если ошибка возникает снова и снова, на разных людях и в похожих ситуациях, значит, стоит смотреть не только на исполнителей, а на то, как устроен сам процесс.

Это особенно важно сейчас, когда компании всё чаще ищут дополнительные резервы эффективности внутри бизнеса. По данным «Коммерсанта», 63% CEO сохраняют или ускоряют трансформацию бизнес-портфеля и рассчитывают финансировать её в том числе за счёт внутренних резервов: повышения эффективности и сокращения издержек. Но внутренние резервы невозможно найти, если каждый сбой объяснять человеческим фактором. Их видно только тогда, когда компания умеет отличать проблему человека от проблемы процесса.

Почему руководители часто ошибаются с диагнозом

Руководитель обычно видит не процесс, а его последствия.

Клиент ждёт ответ дольше обещанного срока.
Заявка вернулась на доработку.
Документ застрял на согласовании.
Отдел продаж обвиняет производство.
Производство — закупки.
Закупки — финансы.
Финансы — исходные данные.

На поверхности это выглядит как конфликт людей или подразделений. Но под ним часто лежит другой вопрос: кто, что, кому, в каком виде и к какому сроку должен передать, чтобы работа двигалась без ручного вмешательства?

Если ответа нет, процесс существует только формально. Возможно, он даже описан в регламенте. Но в реальной работе сотрудники всё равно уточняют детали в чатах, передают файлы привычным способом, держат договорённости в голове и ждут решения руководителя там, где должны быть понятные правила.

В такой системе ошибки неизбежны. И чем больше компания растёт, тем дороже они обходятся.

Главный признак: сбой повторяется

Разовая ошибка может быть человеческой. Повторяющаяся ошибка — уже повод проверить процесс.

Проблема, скорее всего, в человеке, если правила были понятны, данные доступны, задача посильна, другие сотрудники в тех же условиях справляются, а после обратной связи ошибка не повторяется.

Но если один и тот же сбой возникает у разных людей, если задача регулярно возвращается на доработку, если сроки срываются на одном и том же этапе, если сотрудники создают обходные пути — это уже не вопрос дисциплины. Это сигнал, что процесс устроен так, что сбой в него встроен.

Например, менеджер регулярно задерживает подготовку коммерческого предложения. Можно решить, что он плохо планирует время. А можно посмотреть глубже и увидеть, что данные по себестоимости приходят из разных источников, часть информации нужно уточнять вручную, а финальное согласование зависит от руководителя, который не всегда доступен.

В первом случае компания будет «работать с менеджером». Во втором — менять процесс подготовки предложения.

Разница принципиальная. В первом случае лечат симптом. Во втором — причину.

Что мешает процессу работать стабильно 

Чаще всего проблема не в том, что процесса нет вообще. Он есть. Но в нем не определены важные вещи.

Например, непонятен вход. Сотрудник получает задачу, но не получает всех данных для ее выполнения. Формально задача передана. Фактически работа не может начаться без уточнений.

Или непонятен выход. Один отдел считает задачу завершенной, когда отправил файл. Другой — когда получил подтверждение. Третий — когда вопрос клиента полностью закрыт. Все по-своему правы, но процесс из-за этого буксует.

Еще одна частая причина — размытая ответственность. У каждого есть свой участок, но нет владельца общего результата. В итоге никто не отвечает за процесс целиком: только за свою часть. Именно здесь появляются фразы «мы свою работу сделали» и «дальше не наша зона ответственности».

Отдельная проблема — согласования. Их часто добавляют как защиту от ошибок. Но если неясно, что именно проверяется на каждом уровне, согласование создает задержку, но не создает ценности. Оно не улучшает качество решения, а просто переносит ответственность выше.

Так компания незаметно начинает управлять не процессом, а последствиями его слабой конструкции. Добавляет контроль, отчеты, статусы, встречи. Но контроль сам по себе не делает работу понятнее. 

Пять вопросов перед тем, как искать виновного

Перед тем как делать вывод, что «сотрудник не справился», полезно быстро проверить сам процесс.

1. Было ли понятно, что считается правильным результатом?
Какой именно результат должен быть получен и по каким критериям его примут?

2. Были ли у человека все данные для выполнения работы?
Если каждый раз нужно что-то уточнять, искать или пересобирать вручную, это не личная медлительность, а дефект процесса.

3. Повторяется ли сбой у других людей?
Если да, значит, причина может быть не в конкретном исполнителе.

4. На каком этапе чаще всего возникают ожидание, возврат или доработка?
Именно там обычно находится реальное узкое место.

5. Кто отвечает за итог процесса целиком?
Если такого человека нет, процесс будет разваливаться на стыках между подразделениями.

Эти вопросы не требуют сложной методологии. Но они быстро меняют фокус разговора. Вместо «кто виноват?» появляется более полезный вопрос: что в устройстве работы делает этот сбой вероятным?

Что меняется, когда компания видит процесс целиком

Архитектура процессов нужна не для того, чтобы всё зарегламентировать. И не для того, чтобы нарисовать идеальную схему.

Она нужна, чтобы компания могла точно видеть, где рождаются потери: в неполных данных, лишних согласованиях, дублировании действий, неясной ответственности, ручных обходах или неверно поставленных показателях.

Когда процесс виден целиком, меняется сам управленческий разговор. Ошибки перестают обсуждаться только на уровне персоналий. Подразделения начинают говорить не о том, кто подвёл, а о том, где нарушается передача результата. KPI можно связать не только с активностью отдела, но и с итогом для бизнеса. Автоматизация становится способом усилить уже понятную логику работы.

Ответственность людей при этом не исчезает. Когда процесс устроен ясно, видно, где действительно нужна компетенция, где не хватает дисциплины, а где сотрудника просто поставили в условия, в которых нормально работать почти невозможно.

Не каждый сбой — это проблема процесса. Но если компания снова и снова сталкивается с одними и теми же задержками, возвратами, конфликтами между отделами и ручным управлением, искать виновного уже недостаточно.