Три точки синхронизации: как настроить команду на изменения
Специалисты по развитию бизнес-систем часто работают в условиях, когда коллектив не понимает важность изменений, а топ-менеджмент их не лидирует, не проявляет к ним должного интереса или попросту саботирует. Поэтому перед стартом каждого проекта на плечи функции ложатся две непростые задачи — оценка настроя сотрудников и работа с их мотивацией. Как определить готовность команды к трансформациям, сплотить коллектив и вдохновить его на изменения? На эти вопросы ответил Вадим Романов, директор департамента развития Бизнес-Системы «Металлоинвест».
Как определить настроения в команде перед изменениями?
Понимание настроения коллектива — одно из главных условий, предопределяющих успех любых трансформаций. Лидеру преобразований нужно заглянуть вглубь и определить мотивацию как руководителей, предлагающих программу улучшений, так и рядовых сотрудников, которые будут ее осуществлять.
Если топ-менеджмент инициирует изменения формально, по указанию сверху или из-за нежелания отставать от конкурентов, шансы на успех малы. Необходимо понять, насколько первые лица компании действительно привержены идее преобразований и готовы вовлечься в процесс.
То же самое касается и коллектива. Если большинство сотрудников воспринимают предстоящие перемены как очередную и ненужную нагрузку или угрозу своему привычному укладу, они будут сопротивляться и тормозить преобразования.
В «Металлоинвесте» для зондирования настроений мы со своей командой используем два инструмента.
Первый — это набор контрольных вопросов для топ-менеджмента компании, запускающего трансформационную программу. Они позволяют понять мотивацию, ожидания и готовность руководства к активному участию в изменениях:
- Зачем нужен проект? Какую стратегическую цель он поможет достичь?
- Какие основные барьеры и на каких уровнях есть на пути?
- Какая будет роль у функциональных руководителей каждого уровня?
- Какой результат устроит заказчика? Какое место в приоритете целей и задач занимает проект/программа у конкретного руководителя?
- Как обеспечить устойчивость результатов после завершения проекта?
- Кто должен привлекать высшее руководство к настройке ролей в проекте трансформации? Как это сделать? Зачем вообще нужна поддержка сверху? Как понять, что настройка ролей прошла успешно?
- Готово ли руководство принимать сложные управленческие решения?
- Как в проекте обеспечить поддержку, а не контроль?
- Как добиться тех результатов, которые были заявлены изначально? Получается ли это в реальности? Какой процент отказа от принятых ранее решений? Как выстроена система контрмер?
Модель ADKAR: подход к работе с персоналом в период изменений
Как добиться поддержки персоналом инициатив по улучшениям? Ответ дает модель ADKAR. В статье описываем, как инструмент помогает решить эту сложную задачу.
Концепция BSC: шесть этапов внедрения
После COVID-19 количество руководителей, которые внедряют BSC, выросло в два раза. Рассказываем, что это за инструмент и как с ним работать.
