Модель ADKAR: подход к работе с персоналом в период изменений

Успех организационных изменений во многом зависит от того, насколько эффективно удается работать с персоналом компании. Именно люди зачастую оказывают наибольшее сопротивление переменам, поскольку им приходится выходить из зоны комфорта и адаптироваться к новым условиям. Одним из эффективных инструментов вовлечения сотрудников в процесс изменений считается модель ADKAR. Давайте разберемся, что представляет собой этот подход и как он помогает управлять человеческим ресурсом в период трансформации бизнеса.

Что такое модель ADKAR?

Модель ADKAR была разработана в конце 1990-х годов Джеффом Хайаттом, бывшим инженером Bell Labs, для того, чтобы помочь компаниям эффективно управлять изменениями.

Основная идея подхода заключается в том, что для успешной трансформации предприятиям недостаточно сформированного видения и четкого плана. Наравне с организационным аспектом крайне важно учитывать и человеческую составляющую. По сути, любые изменения в компании или коллективе начинаются с трансформации отдельного человека. Чтобы группа или организация изменились, каждый сотрудник должен лично пройти через этапы осознания, формирования мотивации, обучения и закрепления нового поведения. Таким образом, успешные изменения — результат синхронизации организационных решений и индивидуального принятия этих изменений людьми. 

ADKAR — это инструмент для управления изменениями на индивидуальном уровне. Каждая буква аббревиатуры — последовательный этап, через который проходит человек в процессе принятия изменений:

A — Awareness («Осознание») — понимание необходимости изменений.

D — Desire («Желание») — формирование внутренней мотивации к изменениям.

K — Knowledge («Знание») — обучение новым знаниям и моделям поведения.

A — Ability («Способность») — получение новых навыков на практике.

R — Reinforcement («Закрепление») — поддержание нового поведения, формирование привычки. 

Таким образом, модель ADKAR предлагает эффективный подход к управлению изменениями через активную работу с персоналом и создание необходимых условий для принятия сотрудниками нововведений.

Как использовать модель ADKAR?

Рассмотрим подробнее пять этапов модели и то, как специалисты по развитию могут работать с персоналом на каждом из них.

Awareness («Осознание») 

На этом этапе работникам нужно четко объяснить причины предстоящих перемен, их цели и потенциальную пользу.

Во-первых, руководству компании следует максимально просто и понятно (без лишней терминологии) объяснить работникам мотивы предстоящей трансформации — почему она необходима, какие проблемы поможет решить? Во-вторых, нужно четко сформулировать и довести до сведения сотрудников конкретные цели изменений. Люди должны понимать, к чему в итоге стремится компания.

Эффективная коммуникация поможет сформировать поддержку изменений и снизить сопротивление. При этом важно доносить информацию не только «сверху вниз», но и работать с обратной связью от сотрудников.

Desire («Желание»)

На втором этапе модели ADKAR важно сформировать у сотрудников искреннее желание участвовать в изменениях.

Среди персонала встречаются разные типы реакции на трансформацию. Одни сотрудники могут полностью поддерживать ее и активно участвовать в процессе. Другие — открыто противодействовать переменам. Третьи могут проявлять пассивное сопротивление и лишь формально следовать новым правилам. 

Чтобы избежать негатива, нужно вовлечь сотрудников в обсуждение изменений, объяснить, какие потенциальные выгоды получат от изменений сами работники — например, им облегчат рутинную работу или повысят производительность труда.

К процессу коммуникаций важно привлекать руководство компании, чтобы оно публично поддерживало трансформацию. Можно определить в командах «агентов перемен» — наиболее коммуникабельных сотрудников, неформальных лидеров, которые смогут убедительно донести до коллег пользу нововведений.

Также важно выяснить подлинные опасения сотрудников. Может им не хватает навыков, они обеспокоены нагрузкой или просто нуждаются во времени на адаптацию. Руководство должно дать возможность открыто высказаться и по необходимости скорректировать планы внедрения изменений.

Knowledge («Знание»)

На третьем этапе модели ADKAR сотрудникам необходимо получить знания и навыки для успешной реализации изменений. Выделяют два основных типа знаний:

• Знание того, как осуществлять изменения. Это может быть информация о новых процессах, инструментах, технологиях, которые будут использоваться в переходный период.
• Знание того, как работать в новых условиях после внедрения изменений. Сюда относятся навыки и компетенции, необходимые сотрудникам для выполнения своих обязанностей в будущем состоянии компании.

Чтобы сформировать эти знания, требуется проводить целенаправленное обучение персонала. Это могут быть тренинги, семинары, вебинары, наставничество.

Также эффективный инструмент — предоставление сотрудникам доступа к актуальной документации по изменениям. Это могут быть инструкции, регламенты, описания новых бизнес-процессов. Документация должна быть понятной и удобной для использования. Полезно использовать визуализацию в виде блок-схем, инфографики.

Ability («Способность») 

На четвертом этапе модели ADKAR речь идет о превращении полученных знаний в реальные навыки и умения, необходимые для успешной реализации изменений. Люди могут обладать пониманием того, что и как нужно делать, но при этом не иметь уверенности в собственных силах и компетентности. Чтобы преодолеть этот разрыв, руководители должны организовать для сотрудников практические тренинги и упражнения. 

Проведение нескольких тестовых запусков изменений позволит выявить сильные и слабые стороны, скорректировать подходы, повысить уверенность персонала в своих способностях. Ключевую роль здесь играет наставничество — опытные сотрудники должны делиться знаниями, давать советы и поддерживать тех, кто осваивает новые компетенции.

Такой поэтапный подход к развитию умений, регулярная обратная связь и коучинг со стороны руководителей помогут сформировать у персонала необходимый набор навыков для реализации стратегии изменений в организации.

Reinforcement («Закрепление») 

Для того, чтобы изменения в организации прижились, их важно закрепить. Этот процесс можно стимулировать с помощью подкреплений.

Укрепить мотивацию персонала поможет позитивная обратная связь от руководителей сотрудникам, которые вовлечены в процесс трансформации. Эффективность нововведений можно оценивать с помощью ключевых показателей деятельности. Их положительная динамика также послужит сигналом, что изменения идут в правильном направлении. Можно внедрить материальные и нематериальные вознаграждения — премии, повышения, благодарности — для тех, кто активно содействует преобразованиям. 

Помимо этого, важно непрерывно отслеживать динамику приживаемости новых процессов. Для выявления проблемных зон можно использовать диаграммы рабочих процессов и блок-схемы. Это позволит своевременно реагировать и корректировать ход изменений.

Итак, модель ADKAR полезна для решения разных задач при работе с персоналом в период изменений:

• помогает диагностировать, насколько сильно те или иные сотрудники сопротивляются нововведениям;
• подсказывает, как помочь людям плавно пройти через процесс трансформаций в компании;
• предлагает создать персональные планы роста для каждого сотрудника в новых условиях;
• на основе ADKAR можно разработать эффективную стратегию управления изменениями для всего коллектива.

Модель ADKAR — эффективный инструмент вовлечения персонала в изменения. Она позволяет диагностировать проблемы на разных этапах трансформации и целенаправленно работать с сотрудниками для преодоления сопротивления и закрепления перемен.