Ситуационный центр CEO: как разгрузить руководителя и ускорить принятие решений без потери качества

Сергей Калугин

ЭКОПСИ

Директор по консалтингу, руководитель практики «Антикризисное управление»

Что даёт ситуационный центр в цифрах? Сокращение штрафов на 1,5 млрд руб.

Крупный производитель энергетического оборудования столкнулся с аварией на линии сборки. Команда ситуационного центра провела экспресс-диагностику и запустила FIX-цикл скоростного решения задачи. В результате производство было восстановлено за 45 дней вместо прогнозируемых 90, что позволило избежать штрафов на сумму 1,5 млрд руб.

Это актуально для любой отрасли. Ситуационный центр — хороший управленческий инструмент, который сокращает время принятия решений и снижает системные потери. Сергей Калугин, руководитель практики «Антикризисное управление» в ЭКОПСИ, объясняет, как понять момент “пора”, как запустить центр через первые ситуации и почему инфраструктура без методологии не имеет смысла.

Когда CEO нужен ситуационный центр

Когда бизнес небольшой руководитель (часто собственник) “держит руку на пульсе” и самостоятельно управляет всеми процессами — в этом случае нет необходимости что-то усложнять и создавать отдельную структуру, дублирующую функции руководителя. С ростом числа задач и сложности бизнес-процессов увеличивается объем информации, необходимой для принятия решения, возникает специализация, а функциональные руководители начинают концентрировать специфичные данные у себя, возникают задачи на стыке функций, растет сложность взаимодействий. В такой ситуации создание кросс-функционального ситуационного центра CEO становится хорошим решением.

Ситуационный центр CEO — это эффективный управленческий инструмент, основная задача которого — обеспечить поддержку принятия решений по кросс-функциональным вопросам на основе актуальных достоверных данных — единого окна правды. Ситуационный центр способен быстро собрать на своей площадке всех, кто нужен для выработки решений, консолидировать данные из различных источников, сформировать единую картину происходящего, оценить риски, предложить варианты решений и обеспечить контроль их исполнения. По сути, это место, где люди и данные работают вместе.

Ситуационный центр может быть построен как самостоятельная единица, которая “включается” только тогда, когда необходимо оперативно отреагировать на нештатную ситуацию, а может являться частью постоянно действующего операционного центра и реагировать на отклонения.

На практике можно выделить два базовых случая , когда необходимо задуматься  о создании ситуационного центра: 

• В компании есть больше трех достаточно сложных бизнес-функций, которые требуют взаимной координации (например, блоки проектирования, закупок и строительства ). 
• Компания географически распределённая: центральный офис и несколько территориальных подразделений.

Важно: подключать центр имеет смысл, когда решение задачи стоит на стыке нескольких функций. При взаимодействии двух функциональных руководителей “посредник”, как правило, будет лишним, а вот при трех и более участниках (“лебедь, рак и щука”) может потребоваться дополнительная координация и медиация разногласий.

Как работает ситуационный центр 

В повседневной практике в случае возникновения нештатной кросс-функциональной ситуации создается штаб под руководством  CEO или его заместителя. В таком антикризисном штабе руководитель задает правила работы, собирает информацию, ставит оперативные задачи и, по сути, “разруливает” подчиненных между собой. К сожалению, каждая новая проблема требует формирования нового штаба и настройки его работы “в ручном режиме”.

Наличие ситуационного центра и регламента кросс-функционального взаимодействия позволяет не изобретать велосипед каждый раз, когда что-то пошло не так. Ситуационный центр дает возможность быстро собирать команду нужного состава и немедленно приступать к решению проблемы, освобождая  руководителя от организационной рутины, оставляя за ним принятие решений, зачастую заранее подготовленных.

На площадке обеспеченного данными ситуационного центра кросс-функциональная команда, как правило, быстро договаривается и самостоятельно принимает решение, информируя об этом руководителя. Если вопрос требует принятия решения на уровне СЕО или имеются варианты решений (“развилки”) — вопрос выносится на руководителя.

Команда ситуационного центра может быть сформирована в небольшом составе, достаточном для начала работы:

• владелец — ключевой стейкхолдер;
• менеджер или фасилитатор обеспечивает разрешение нештатной ситуации в соответствии с регламентом, фасилитирует кросс-функциональную работу и обеспечивает медиацию разногласий; в случае решения сложных задач, может быть усилен администратором;
• бизнес аналитик / аналитик данных описывает бизнес-процессы, разрабатывает модель данных, обрабатывает данные и готовит аналитику на их основе; в случае сложных моделей данных может потребоваться отдельный специалист — инженер данных;
• если проблема затрагивает интересы третьих лиц (покупателей, заказчиков, партнеров и др.) или если ситуация начинает выходить из под контроля и грозит стать негативным инфоповодом в СМИ — потребуется социолог для работы с обратной связью и для взаимодействия со СМИ.

Важно отметить, что команда ситуационного центра — это далеко не всегда новые люди, которых необходимо “искать по объявлению”. Ситуационный центр можно укомплектовать из имеющихся в организации сотрудников — потребуется только обучить их работе с нештатными ситуациями.

Ситуационный центр может работ в нескольких форматах.

Во-первых, команда ситуационного центра собирается в антикризисном режиме по решению СЕО ad hoc и работает с конкретной проблемной ситуацией в режиме 24/7 до полного ее разрешения. Кросс-функциональная команда под руководством владельца собирается регулярно для принятия решений — один-два раза в день, раз в одну-две недели (в зависимости от остроты проблемы).

Во-вторых, может быть создан постоянно действующий орган управления, обеспечивающий сбор, обработку и анализ данных, мониторинг отклонений и реагирование на них.

Иными словами, вы выбираете проблему для решения вручную или она выявляется автоматически. В любом случае у вас под рукой всегда “заряженная” команда, знающая, как купировать кризисы и готовая в любой момент включиться. СЕО перестает заниматься диспетчерской работой, но продолжает принимать решения.

Что отдавать в центр, а что не отдавать

После формирования команды “заряженных ребят” может возникнуть соблазн свалить на них решение любых сложных вопросов. Так делать не нужно! Ситуационный центр не должен дублировать функции других подразделений. Специфические задачи остаются внутри функциональных подразделений. “Суперсила” центра — сложные кросс-функциональные задачи, решение которых находится на стыке нескольких функциональных направлений.

В качестве критериев для фильтрации задач ситуационного центра можно использовать следующие:

• необходимость интенсивного кросс-взаимодействия — задача затрагивает не менее трех функций;
• не хватает полномочий — ни один из функциональных руководителей не может принять решение в одиночку;
• необходимо единое окно правды, т.к. задачи плохо структурированы, процессы непрозрачны, данные разрознены и противоречивы и т.п.
• срочность — острота ситуации не позволяет действовать в привычном режиме, например, в случае аварийной ситуации, общественного резонанса и т.п.
• требуется принятие нестандартных решений.

Как запустить центр

Хочу предостеречь от неверного сценария: ошибочно создавать центр, отталкиваясь от инфраструктуры. Не нужно начинать с ремонта помещения, закупки дорогостоящего мультимедийного оборудования и не менее дорогого ПО. Начинать нужно с команды и методологии. Затем следует поэтапно внедрять и развивать культуру культуру эффективного кросс-функционального взаимодействия и культуру принятия решений на основе данных. Уже потом можно двигаться к инфраструктуре.

Успешный запуск начинается не с реализации многомесячного проекта внедрения, а с решения конкретной задачи. Формула следующая: «1. Возникла проблема. 2. Поставлена задача на ее решение. 3. Запущен FIX-процесс разрешения нештатной ситуации:

Этап 1. Мобилизация. Запускаем работу — проводим мобилизационную сессию, формируем кросс-функциональную команду, формулируем цели и задачизади, описываем образ результата.

Этап 2. Экспресс-диагностика. Это этап “полного прозрения” — визуализируем бизнес-процессы, разрабатываем модель данных, запускаем процесс сбора, обработки и анализа данных.

Этап 3. FIX-цикл. Этап непрерывного принятия решений и их реализации. Для поддержки принятия решений осуществляем сбор, обработку, анализ и визуализацию данных (используем дашборд, чат-бот, ИИ-агент). На этом этапе особенно важна роль команды ситуационного центра, которая обеспечивает фасилитацию и модерацию кросс-взаимодействия, медиацию разногласий.

Этап 4. Нормализация. Завершение кризиса и переход в режим “операционки”. После достижения целей и выполнения всех поставленных задач важно зафиксировать «хронические» проблемы, вызвавшие кризис, поставить задачи на реинжиниринг бизнес-процессов / обновление регламентов и т.п. Эти задачи уже можно и нужно решать в “спокойном” проектном режиме. Кризис разрешен.

Сопротивление будет. Это нормально

Сопротивление, в первую очередь, вызывает не необходимость чаще встречаться. Проблемой становится то, что нужно делиться данными. Этого никто не любит, потому что, раскрывая все свои данные кому-то, ты оказываешься в более уязвимом положении. Это сопротивление требует времени для преодоления. Работа ситуационного центра будет на виду, ее эффективность многие оценят, “проникнутся” правильной культурой работы с данными.

В какой-то момент участники начинают понимать и фиксировать выгоды. Самая основная — в том, что данными делишься не только ты, но и коллеги, и в итоге каждый руководитель получает гораздо больший объем информации. С таким более широким взглядом руководитель начинает принимать решения качественнее, в том числе внутри своей функции. 

Для запуска ситуационного центра нужна воля со стороны первого лица: именно он должен инициировать создание СЦ. Дальше же по мере решения двух-трёх нештатных ситуаций запрос на решение кросс-функциональных задач силами ситуационного центра начинает поступать уже от руководителей функций. Они «распробуют» площадку и оценят её достоинства, в первую очередь скорость и качество принимаемых решений на основе большого количества данных. 

Интеграция ситуационного центра в бизнес-процесс компании занимает, в среднем, 2–3 ситуации, ориентировочно от 3 месяцев до полугода — в зависимости от типа ситуаций и их длительности. 

Как понять, что центр работает

Когда ситуационный центр работает эффективно повышается скорость принятия решений, CEO больше и чаще начинает заниматься вопросами стратегического развития компании, нештатные ситуации и отклонения перестают оказывать влияние на его график. Охват всех источников данных, имеющихся в компании — не самоцель для ситуационного центра, но если СЦ уже аккумулирует данные более половины источников, визуализировал ключевые KPI, характеризующие работу бизнеса, то вероятность узнать о проблеме компании “из новостей” уже минимальна.

Если ситуационный центр собирает данные, а скорость решений не растет, нештатные ситуации решаются “по старинке” внутри функциональных колодцев — значит, вы построили очередную бесполезную витрину. Исправить ситуацию поможет развитие команды и методологии. И, конечно, воля руководителя.

С чего стоит начать, если вы на пороге

Если вы как руководитель компании чувствуете, что компания всё чаще “зависает” при решении мало-мальски нестандартных задач, начните с малого:

1. соберите небольшой «десант» — data-driven команду (энергичную, стрессоустойчивую, умеющую работать с данными);
2. разработайте первую версию регламента кросс-функционального взаимодействия;
3. наделите свою команду полномочиями получать / обрабатывать данные и обяжите функции участвовать в решении кросс-задач по методологии центра;
4. выберите на стыке функций одну реальную ситуацию, которая уже стоит компании денег или сроков;
5. успешно разрешите нештатную ситуацию методом FIX;
6. решите еще 2- 3 ситуации так, чтобы выработалась привычка работать по-новому.

И только после этого думайте про создание ситуационного центра CEO как самостоятельной единицы. Инфраструктура и ПО без работающей методологии и обученных людей  — лишь  декорация. А работающая методология и обученная команда уже может решать поставленные задачи, отталкиваясь от любой имеющейся инфраструктуры.