Шесть шагов для устранения бизнес-проблем

Каждая компания сталкивается с трудностями, но успешной становится та, которая умеет превращать их в возможности для развития. Ключ к этому — системный подход к решению проблем, позволяющий не только устранять текущие сложности, но и предотвращать их повторное возникновение. В этой статье рассказываем о методологии решения проблем от Федерального центра компетенций, включающей шесть последовательных шагов и набор практических инструментов.

Фундаментальное понимание проблемы в бизнес-процессах

В основе любой проблемы лежит неопределенность и отсутствие очевидного решения. Именно эта характеристика принципиально отличает проблему от обычной задачи или цели. При анализе рабочих процессов критически важно различать три ключевых компонента:

1. Значимая работа — все, что напрямую создает ценность для клиента
2. Незначимая работа — необходимые, но не создающие прямой ценности операции
3. Потери — действия, которые не добавляют ценности продукту или услуге

Именно сочетание потерь и незначимой работы становится источником большинства проблем в бизнесе. Поэтому умение выявлять эти элементы и системно работать с ними — важнейший навык для развития предприятия.

ШАГ 1: определение наличия проблемы

Первоочередная задача — выявить саму проблему, зафиксировать все отклонения от нормы и проанализировать их. Часто проблемы предприятий связаны с существующей организацией бизнес-процессов. Поэтому   обнаружить   источник проблемы возможно с помощью нескольких          инструментов: например, картирования и хронометража.

Картирование процессов — визуализирует текущие бизнес-процессы для обнаружения узких мест. Подход помогает увидеть реальный процесс в том виде, в котором он есть, найти и отобразить точки возникновения проблем, сформировать базу данных для анализа коренной причины проблемы

Типы карт процесса:

• Кросс-функциональная карта процесса MIFA. Составляется для четкого описания действий всех участников процесса и последовательности совершения операций.
• Линейная карта VSM. Необходима для отображения последовательности ключевых шагов линейного процесса.

Хронометраж — помогает точно измерить временные затраты на выполнение задач. С его помощью можно определить, какая часть рабочего времени тратится на создание ценности, а какая уходит впустую.

Когда проблема обнаружена, нужно собрать и структурировать всю информацию о ней. Качественно проведенный сбор данных значительно упрощает дальнейший анализ и поиск решений. Часто для этого используются два инструмента: техника 4W2H и диаграмма Парето.

Метод 4W2H: структурированный подход к анализу

4W2H представляет собой усовершенствованный метод мозгового штурма, который позволяет детально изучить проблему через систему специфических вопросов. Главное преимущество метода заключается в его способности структурировать подход к поиску причин и сформировать целостную картину ситуации.

Вопросы 4W2H:

1. What? Что происходит? Какое именно отклонение наблюдается?
2. When? Когда? В какой момент возникает проблема?
3. Where? Где? На каком участке процесса возникает проблема? На каком этапе работы это проявляется?
4. Who? Кто? Кто первым обнаруживает проблему? Какие сотрудники и отделы затронуты?
5. How often? Как часто? Какова периодичность возникновения проблемы?
6. How much? Как много? Сколько случаев зафиксировано? Какое количество процессов затронуто?  

Ответы на эти шесть ключевых вопросов формируют фундамент для дальнейшей работы. 

Диаграмма Парето: фокус на главном

Диаграмма Парето — это графический инструмент, основанный на фундаментальном принципе экономиста Вильфредо Парето: «20% действий приносят 80% результата».

• Практическое применение диаграммы Парето начинается с разделения основной проблемы на составляющие — измеримые подпроблемы. 
• Для каждой из них определяется количественный показатель значимости или «вес» (например, по частоте возникновения, финансовых потерях, затратах времени).
• После измерения всех подпроблем становится видно, какая из них оказывает наибольшее негативное влияние на ситуацию. 

Именно на решение этой ключевой подпроблемы направляются основные ресурсы компании, что позволяет достичь максимального эффекта при минимальных затратах.

ШАГ 2: формулировка проблемы 

Формулировка проблемы — это не просто описание ситуации, а процесс выявления всех различий между текущим и желаемым состоянием системы, которые существенно влияют на результаты деятельности организации.

Семь правил эффективной формулировки

1. Зона ответственности: проблема должна находиться в области вашего влияния или контроля.
2. Конкретность последствий: формулировка должна отражать не просто факт, а его влияние на бизнес или технологический процесс.
3. Однозначность понимания: все участники рабочей группы должны одинаково понимать суть проблемы.
4. Фокус на одной проблеме: избегайте составных формулировок, объединяющих несколько проблем.
5. Объективность: исключите оценочные прилагательные («низкий», «высокий», «неэффективный»), которые могут вызвать сопротивление и недопонимание.
6. Нейтральность: исключите обвинения работников, заказчиков, поставщиков или подрядчиков.
7. Отсутствие готовых решений: не включайте в формулировку намеки на возможное решение, чтобы не ограничивать поиск альтернатив.

ШАГ 3: анализ коренных причин 

Для выявления первопричин проблем часто используют два инструмента: метод «5 почему?» и диаграмма Исикавы. Каждый из них имеет свою специфику применения и особенности использования.

Метод «5 почему?»

Ключевая особенность метода — систематическое углубление в причинно-следственные связи через многократное задавание вопроса «Почему это произошло?» (обычно его задают не менее пяти раз).

Алгоритм применения метода:

• Процесс начинается с четкого определения существующей проблемы или отклонения от нормы. После этого запускается циклический механизм углубленного анализа: команда последовательно задает вопрос «Почему это случилось?», рассматривая каждый полученный ответ как отправную точку для следующего вопроса.
• При формулировании ответов важна краткость и конкретность. На каждом этапе может быть несколько параллельных причин — все они фиксируются и прорабатываются. Для генерации идей эффективно использовать метод мозгового штурма. Процесс повторяется до тех пор, пока дальнейшая детализация причин остается возможной и целесообразной. 
• Завершающий этап анализа — выявление коренных причин среди всех обнаруженных факторов. Критерием определения коренной причины служит следующий принцип: если устранить данный фактор из всей цепочки «проблема-причина-следствие», то исходная проблема больше не возникнет.

Метод особенно эффективен при использовании непосредственно на месте возникновения проблемы, где существует возможность оперативной проверки выдвигаемых гипотез. При этом важно учитывать ограничения метода при работе со сложными, многофакторными проблемами.

Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы — это графический инструмент анализа, который позволяет выявить и структурировать все возможные причины возникновения проблемы. Свое второе название «рыбья кость» диаграмма получила из-за характерного внешнего вида: центральная линия с отходящими от нее «костями» причин напоминает скелет рыбы.

Как строить диаграмму:

• Построение диаграммы начинается с размещения формулировки проблемы в прямоугольнике справа листа. Проблема формулируется в виде вопроса: «Почему это происходит?». От прямоугольника влево проводится горизонтальная линия — «хребет» диаграммы.
• К центральной линии присоединяются 5-6 наклонных линий — основные «кости», представляющие ключевые категории причин: персонал, методы, оборудование, материалы, измерения, среда. 
• В процессе мозгового штурма определяются конкретные причины для каждой категории. Они фиксируются в виде горизонтальных линий, примыкающих к основным «костям». Для каждой выявленной причины проводится дополнительный анализ через вопрос «Почему это происходит?». Ответы размещаются как дополнительные ответвления.
• После формирования полной структуры диаграммы определяются наиболее значимые причины в каждой категории. Для приоритизации выявленных причин и определения первоочередных корректирующих действий также применяется метод экспертной оценки.

Метод экспертной оценки причин

Метод экспертной оценки — это инструмент количественного анализа причин, выявленных с помощью диаграммы Исикавы. Он позволяет определить степень влияния каждой причины на проблему и выбрать приоритетные направления для корректирующих действий.

• Для начала формируется экспертная группа, в которую входят специалисты различных подразделений, имеющие отношение к анализируемой проблеме. Это обеспечивает всесторонний взгляд на ситуацию. 
• Каждый эксперт проводит независимую оценку всех причин, выявленных на диаграмме Исикавы, используя пятибалльную шкалу: 1 балл означает минимальное влияние на проблему, 5 баллов — максимальное. Оценки фиксируются непосредственно на диаграмме в скобках после формулировки каждой причины.
• После сбора индивидуальных оценок производится их агрегация. Для каждой причины вычисляется средний балл, который отражает ее значимость. Причины с наивысшими баллами становятся приоритетными для разработки корректирующих мероприятий — баллы отмечают на диаграмме.

ШАГ 4: поиск оптимальных решений и выбор наиболее эффективного

Любую проблему можно решить несколькими способами, которые будут отличаться по сложности реализации, требуемым ресурсам и ожидаемому эффекту. Наличие альтернативных вариантов позволяет сделать обоснованный выбор и найти действительно оптимальное решение.

Мозговой штурм

Мозговой штурм — метод коллективного поиска решений, основанный на свободной генерации идей. Его преимущество заключается в четком разделении процесса на два этапа: генерацию идей и их последующую оценку.

Эффективность метода обеспечивается через формирование оптимальной рабочей группы из 5-7 человек с различным профессиональным и личным опытом. Важно включать в группу специалистов из разных подразделений — это обеспечивает многогранный взгляд на проблему. Оптимальная продолжительность сессии составляет 10-30 минут, что позволяет поддерживать высокую интенсивность генерации идей.

Ключевой принцип метода — создание атмосферы, стимулирующей творческое мышление. Достигается это через соблюдение нескольких базовых правил: 

• все идеи фиксируются без предварительной оценки, 
• приветствуются нестандартные предложения, 
• полностью исключается критика на этапе генерации. 

Участники могут и должны развивать идеи друг друга, комбинировать различные предложения, создавая новые решения.

Техника «6-3-5»

Это структурированный метод письменного мозгового штурма, который позволяет получить большое количество идей за короткое время. Название метода отражает его базовые параметры: 6 участников генерируют по 3 идеи каждые 5 минут.

Главное преимущество метода — его четкая структура, которая обеспечивает активное участие всех членов группы и исключает возможность доминирования отдельных участников. За 30 минут работы группа способна сгенерировать до 108 идей.

Как использовать метод?

Модератор собирает команду из 6 экспертов, обладающих глубокими знаниями в исследуемой области. Каждый участник получает стандартный бланк, где необходимо записать три идеи решения проблемы за 5 минут. После этого бланки передаются по кругу, и каждый участник дополняет или развивает идеи предыдущего коллеги. Процесс продолжается до тех пор, пока бланк не вернется к первоначальному владельцу.

Диаграмма выбора (PICK-анализ)

После генерации идей необходимо выбрать наиболее эффективные решения. Диаграмма выбора — инструмент, позволяющий оценить каждое предложенное решение по двум ключевым параметрам: сложность реализации и потенциальный эффект.

Диаграмма представляет собой матрицу 2х2, где:

• По вертикальной оси отмечается величина эффекта (высокий/низкий)
• По горизонтальной оси — сложность реализации (легко/сложно)

В первую очередь реализуются решения из квадранта «Внедрить», затем последовательно рассматриваются решения из квадрантов «Вызов» и «Возможно». Решения из квадранта «Отложить» обычно не реализуются из-за неблагоприятного соотношения затрат и результата.

ШАГ 5: внедрение решений и контроль результатов

Фундаментом успешной реализации служит детально проработанный план мероприятий. В нем фиксируются все необходимые действия, определяются конкретные сроки их выполнения и назначаются ответственные исполнители. План также включает перечень необходимых ресурсов и контрольные точки для мониторинга прогресса. 

Параллельно с реализацией плана выстраивается система мониторинга результатов. Она позволяет отслеживать динамику изменений, оценивать эффективность принятых мер и своевременно вносить необходимые корректировки. 

Оценка эффективности предпринятых действий должна основываться на результатах длительного мониторинга. Устойчивое отсутствие проявлений проблемы в течение продолжительного периода позволяет говорить об успешности принятых мер. При этом необходимо отслеживать стабильность достигнутых улучшений и динамику контрольных показателей.

В случае если мониторинг показывает возвращение проблемы, даже в менее выраженной форме, требуется возврат к этапу анализа причин.

ШАГ 6: стандартизация и закрепление результатов

Шестой, заключительный шаг алгоритма решения проблем направлен на закрепление достигнутых улучшений в повседневной практике организации. Успешное решение проблемы должно быть зафиксировано и преобразовано в новый стандарт работы, чтобы предотвратить возврат к прежнему состоянию.

• Стандартизация решения предполагает системное документирование всех изменений. В первую очередь это касается обновления регламентирующих документов: рабочих инструкций, технологических карт, стандартных операционных процедур. Каждое успешное решение должно найти отражение в актуализированной документации.
• Важным элементом стандартизации является внедрение визуального управления. Это могут быть информационные стенды, схемы, маркировка, указатели — все, что помогает сотрудникам быстро ориентироваться в новых стандартах работы и соблюдать установленные требования.
• Процесс стандартизации также включает обучение персонала новым методам работы. Недостаточно просто задокументировать изменения — необходимо убедиться, что все сотрудники понимают новые требования и умеют их применять. Это требует проведения тренингов, инструктажей и практических занятий.

Для обеспечения устойчивости изменений необходимо регулярно проводить аудиты соблюдения новых стандартов. Это позволяет своевременно выявлять отклонения и предотвращать возврат к старым, неэффективным практикам работы.