Лайфхаки и полезные советы для работы аналитиков бизнес-процессов

Сегодня аналитик бизнес-процессов работает в условиях парадокса. С одной стороны – десятки инструментов, от BPMN-нотаций до RPA-ботов. С другой – всё это часто превращается в рисование схем, которое никак не влияет на бизнес.

Инструменты не спасут, если аналитик не понимает зачем он моделирует процесс и какую ценность это принесёт. Наш партнер Роман Исаев,  руководитель проектов, бизнес-тренер ГК «Современные технологии управления» (ПО Business Studio) поделился проверенными лайфхаками, которые помогут превратить вашу работу из формального документооборота в реальное управление изменениями.

Фундамент: принципы и подходы

Работа аналитика всегда начинается с основ. Именно от того, насколько верно выбран фундамент, зависит дальнейший успех: будете ли вы строить работающую систему или рисовать красивые, но бесполезные схемы. 

Начинайте с цели

Всегда задавайте вопрос: «Зачем мы это делаем? Какую бизнес-проблему решаем или какую ценность создаем?» Без понимания цели описание и оптимизация процесса теряет смысл.

Ищите корень проблемы, а не симптомы

Пользователи часто жалуются на следствие («мы долго оформляем заявку»). Ваша задача — докопаться до причины (например, дублирование данных в 2 системах, отсутствие автоматических проверок, недостаток разных видов ресурсов).

Правило «20 на 80»: 20% правильно приложенных усилий дают 80% результата

Сфокусируйтесь на самых проблемных, важных и критичных для бизнеса процессах. Не пытайтесь описать и оптимизировать всё сразу.

Визуализируйте по-максимуму! 

Одна схема стоит тысячи слов в техническом задании. Она исключает двусмысленность и служит источником истины для всех участников процесса.

Владейте языком бизнеса 

Говорите с руководителями на языке денег (сокращение издержек, рост выручки, время окупаемости), с сотрудниками говорите на языке удобства пользователя и простоты.

Развивайте системное мышление и способность постоянно учиться

Многие узкоспециализированные навыки и технологии, которыми ранее успешно овладел аналитик, через несколько лет могут тотально устареть! Такова особенность всех высокотехнологичных профессий.

Измеряйте процессы, стройте графики и дашборды 

Только цифры являются доказательством улучшений. Один из крупнейших списков типовых показателей KPI содержится в книге «1200 показателей KPI бизнес-процессов и примеры оптимизации».

Это замыкает круг: без измерений невозможно понять, достигли ли мы цели, с которой начали. А значит, процесс анализа и оптимизации всегда должен завершаться проверкой результата на цифрах.

Описание и анализ процессов, сбор информации

Когда фундаментальные принципы понятны, пора переходить к первому практическому шагу – сбору информации. На этом этапе аналитик проверяет свои гипотезы, уточняет детали и формирует картину реальной работы процессов. Здесь легко ошибиться: если ограничиться только документами или словами руководителей, итоговая модель окажется далека от жизни.

Чтобы этого избежать, используйте проверенные приёмы.

1. Правило трех вопросов: процесс, участники, данные.

— Процесс: что и как делается, какие шаги (действия)?

— Участники: кто делает, кто отвечает, какие ИТ-системы?

— Данные: что и где используется (документы, базы данных)?

2. Интервью и опросы.

— Говорите со всеми исполнителями, а не только с руководством. Руководитель точнее знает, как должно быть, а исполнитель знает, как есть на самом деле.

— Задавайте открытые вопросы: «Расскажите, как вы обычно делаете…», «Что происходит после того, как…», «С какими трудностями сталкиваетесь на этом шаге…».

— Используйте метод «5 почему» для поиска корневой причины проблемы в бизнес-процессе.

— Старайтесь выстраивать и фиксировать мысли собеседника в строго логичном и 

последовательном порядке, лучше сразу в виде таблицы или графической модели.

3. Наблюдение.

Проведите несколько часов рядом с исполнителем процесса, наблюдая за его реальной работой. Вы увидите неочевидные детали и обходные пути.

4. Недоверие к старым регламентам, даже имеющим актуальный статус. 

Просите исполнителей процессов показать ежедневно используемые документы (Excel-таблицы, планы, отчёты и т.п.) и сообщить контакты всех подразделений, с кем они взаимодействуют в процессе.

5. Использование готовых типовых моделей.

Для быстрого и эффективного описания процессов высылайте коллегам для ознакомления готовые типовые модели процессов, которые успешно используются в других организациях. Один из источников – «Сборник типовых моделей процессов для организаций всех отраслей».

Этап сбора информации – это кропотливая работа, которая позволяет увидеть реальные процессы, а не их формальное отражение в документах. Именно здесь аналитик получает материал, из которого позже будут строиться схемы и модели.

Разработка моделей процессов

После того как информация собрана, наступает этап систематизации. Всё, что аналитик услышал от сотрудников, увидел в реальной работе и проверил по документам, нужно оформить в модели. Это момент истины: на схеме сразу становится видно, где есть пробелы, противоречия или лишние шаги.

Важно помнить: цель модели – не «нарисовать красиво», а создать понятный и рабочий инструмент, который одинаково читается и разработчиком, и руководителем, и исполнителем.

Выбирайте нотацию под задачу

— BPMN: золотой стандарт для детального описания процессов, особенно с участием ИТ-систем. Идеальна для передачи моделей разработчикам.

— IDEF0: хороша для описания процессов на верхнем уровне и сложных взаимосвязей.

— VAD: для тех, кто не любит множество запутанных стрелок или не имеет доступа к IDEF0.

— EPC: для тех, кому не нужны дорожки (пулы) или требуется хорошая визуализация.

— CFFC: консервативная, простая и самая понятная нотация (без лишних фигур).

Примеры применения нотаций для разных практических задач приведены в книге «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию».

Декомпозируйте

Не пытайтесь уместить весь процесс от начала до конца на одной схеме. Создавайте иерархию: верхнеуровневая цепочка процесса (набор подпроцессов, процедур) => детализированные модели каждого подпроцесса и процедуры. Будет идеально, если каждая модель поместится на лист А4 для печати на принтере без уменьшения масштаба. 

Используйте цветовую маркировку и комментарии на схемах As-Is

— Красный — ошибки, риски, временные задержки, долгое ожидание или очереди.

— Желтый — обязательные проверки, согласования, контрольные функции.

— Зеленый — высокая ценность для клиента (или входит в критичную архитектуру процессов).

— Синий — функции, которые можно роботизировать и применить к их выполнению технологии искусственного интеллекта.

Типовые процессы (процедуры), которые участвуют во многих других процессах (например, проверка клиента), выносите в отдельную папку и ставьте на них ссылки.

Также рекомендуем использовать механизмы проверки правильности построения модели (semantic check), встроенные в системы бизнес-моделирования (например, Business Studio), либо искусственный интеллект (загрузить модель в одну из популярных нейросетей и написать промпт «Выполни проверку модели:  наличие ошибок, правильность логики процесса, нарушения правил нотации»).

Оптимизация процессов и проектирование To-Be

Построенные модели показывают, как процесс устроен здесь и сейчас. Но сама по себе картинка ещё ничего не меняет, а лишь фиксирует текущее состояние. Настоящая ценность аналитической работы появляется на следующем шаге – проектировании улучшенного варианта, To-Be-модели.

Здесь важно не увлечься деталями и помнить: цель не в том, чтобы подправить схему, а в том, чтобы реально улучшить работу бизнеса – ускорить, удешевить, упростить и повысить качество.

Применяйте стандартные приемы оптимизации

— Eliminate (устранить): нужен ли этот шаг (действие)? Что будет, если мы его уберем?

— Automate (автоматизировать): можно ли передать эту рутинную операцию системе?

— Rearrange (переставить): можно ли поменять шаги или исполнителей для ускорения процесса?

— Simplify (упростить): можно ли упростить форму документа / условия / набор действий?

Анализируйте все виды KPI, а не только финансовые показатели

— Время выполнения каждого шага и всего процесса.

— Трудозатраты.

— Процент ошибок, качество, риски, узкие места (bottlenecks).

— Эффективность и результативность.

Проводите мозговой штурм с участниками процесса

Все, кто работает в процессе ежедневно, знают лучшие способы его оптимизации. Назначайте аналитиков в подразделениях (среди исполнителей процесса).

Смотрите на процесс глазами клиента

Где он долго ждет? Где ему неудобно? Что его раздражает? Где ему сложно найти информацию? Устраняйте эти проблемы в первую очередь.

Используйте принцип «Безбумажного офиса»

Если документ можно создать, подписать и хранить в цифровом виде – откажитесь от бумаги.

Кроме того, изучайте лучшие стратегии и бизнес-модели для оптимизации деятельности организации, например с помощью «Сборника стратегий развития организаций (для всех отраслей)». И ищите возможности роботизации процесса и способы применения технологий искусственного интеллекта. За этим будущее!

Регламентация

Оптимизация процессов на схемах – лишь половина дела. Если новые правила и улучшения не закреплены в документах, организация быстро откатится к старым привычкам. Поэтому следующий шаг – регламентация. Это момент, когда идеи и модели превращаются в понятные инструкции для людей, которые будут работать с процессом каждый день.

Регламент нужно писать для людей: текст обязан быть простым, понятным и легко читаемым. В нём обязательно должны быть схемы процессов – именно схема является основой, а текст служит пояснением.

Структура документа обычно включает три блока. Во-первых, детальное описание процесса: схема и текстовое описание шагов. По каждому шагу, кроме входов-выходов и исполнителей, рекомендуется указывать сроки выполнения, автоматизацию, риски и ссылки на инструкции. Во-вторых, KPI – как измеряется процесс и откуда берутся фактические значения. В-третьих, приложения: формы документов, методические указания или инструкции.

Надёжным помощником аналитика является RACI-матрица: она отвечает на все вопросы о том, кто что должен делать. R – исполнитель, A – ответственный (владелец процесса), C – консультант, с кем советуются, I – те, кого информируют о результате. При необходимости добавляются роли риск-офицера и аудитора.

Идеальный регламент – это такой документ, при котором любой новый сотрудник, прочитав его, выполнит свои функции правильно и быстро, не задав ни одного уточняющего вопроса. Чтобы такие регламенты были доступны всем, лучше публиковать их в корпоративном портале (например, Business Studio), где к ним есть доступ у большинства сотрудников.

 Чтобы сэкономить время и получить качественный результат, используйте каталог 1200 готовых типовых регламентов для большинства процессов и должностей. Доработать типовой регламент намного удобнее, чем начинать с чистого листа.

Внедрение и управление изменениями

Даже самый продуманный регламент останется на бумаге, если его не внедрить в работу. Этот этап требует не меньше усилий, чем анализ и моделирование: именно здесь проверяется, насколько новые процессы жизнеспособны и как они воспринимаются сотрудниками.

Начать лучше с малого. Пилотное внедрение в одном подразделении позволяет выявить ошибки и доработать процесс до масштабирования.

Далее необходимо обучение. Разослать регламент по почте недостаточно: важно провести воркшоп, разобрать реальные ситуации, записать видео-инструкции, подготовить онлайн-тесты для проверки знаний сотрудников.

После первых шагов критически важно собрать обратную связь. Что работает хорошо, а что пошло не так? На основе этих наблюдений процессы нужно дорабатывать, выпускать новые версии и хранить историю изменений.

Чтобы изменения закрепились, необходимо назначить Владельцев процессов – руководителей, которые отвечают за выполнение и развитие процессов. Им важно разъяснить полномочия и задачи, а также правила управления.

При этом в работе стоит сочетать мягкие и жёсткие подходы. Иначе новые регламенты рискуют остаться на полке. Подробная информация — в книге «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию».

Аналитик обязан учитывать и системные эффекты: изменения в процессах влияют на всю корпоративную архитектуру. Причём последствия могут быть как положительными, так и отрицательными – это требует детальной проработки.

Наконец, без контроля внедрение невозможно. Нужно создавать такие рабочие места, ИТ-системы и технологии работы, при которых сотрудник просто не сможет выполнить задачу по-другому и нарушить регламент. Только так новые правила становятся реальной практикой, а не остаются в документах.

Инструментарий

Сегодня доступно множество решений, которые помогают моделировать, фиксировать и автоматизировать бизнес-процессы.

1. Инструменты бизнес-моделирования: для профессиональной работы — Business Studio, для быстрой разработки отдельных моделей — бесплатные Яндекс.Доски, ВК.Доски, App.diagrams.net.

2. Инструменты для сбора требований и коммуникаций: Яндекс 360 для бизнеса, Confluence, Jira, Wiki-системы.

3. Инструменты для автоматизации исполнения процессов: ELMA, DIRECTUM, Comindware, Битрикс24. 

4. Инструменты для роботизации процессов: PIX RPA, Salute RPA, Primo RPA, Robin.

5. Инструменты для повышения эффективности работы процессного офиса (управления процессов) и департамента бизнес-архитектуры: большая библиотека бизнес-аналитика и специалиста по бизнес-процессам.

6. Инструменты искусственного интеллекта (ИИ): транскрибация и обработка интервью и встреч (автоматическое преобразование аудио-видео-записей в текст и структуризация по разным правилам), генеративные нейросети (например, Яндекс GPT5Pro и Нейроэксперт), ИИ-ассистенты (агенты) по процессам (например, нейроаналитик), RPA-боты с ИИ-интеграцией (например, RPA-аудитор).

Для долгосрочной работы создавайте не отдельные разрозненные модели, а комплексную цифровую модель организации и единую базу данных с взаимосвязанными бизнес-процессами. Также помните, что регулярные резервные копии, контроль прав доступа и своевременные обновления ИТ-систем – обязательное условие надёжности работы с процессами.

Инструменты сами по себе не гарантируют успеха, но без них системная работа с процессами невозможна. Именно они позволяют превратить принципы и методы, описанные в предыдущих разделах, в устойчивую практику.

А значит, всё, что начинается с постановки цели и поиска корневой проблемы, заканчивается созданием целостной цифровой модели компании, где процессы не только описаны и оптимизированы, но и реально работают каждый день.