Как удержать сотрудников во время «шторма» на рынке труда

Человек, которому вы доверили проект, завтра может уйти к конкуренту. А тот, кто показывал выдающиеся результаты, может просто не дождаться возможности вырасти — и вы его потеряете. Почему внутренние повышения становятся стратегией выживания для бизнеса? Что показало масштабное исследование компании HireVue м профессорами американских ВУЗов с участием 11 000 управленцев — и как это использовать в российских реалиях? Читайте в нашей статье. 

Кадровые качели

За последние годы рынок труда в России несколько раз менял направление: от заморозки найма в 2020 году до острого дефицита кадров в 2022-м и роста конкуренции за специалистов к 2024-му — на фоне двукратного снижения безработицы.

В результате даже традиционно стабильные кадры начинают получать по нескольку предложений в месяц — и соблазн уйти туда, где условия чуть лучше, велик как никогда. Для бизнеса это означает не только прямые потери из-за текучести, но и угрозу падения операционной эффективности.

Ключевой вопрос для каждого управленца сегодня:
Что делать, чтобы ваши ключевые сотрудники оставались с вами даже тогда, когда рынок снова штормит?

Ставка на внутренние резервы

В попытке понять, как удержать людей в турбулентные времена, компания HireVue (управление персоналом, оценка и аналитика в сфере HR) совместно с профессорами крупных американских учебных заведений  проанализировала карьерные треки более 11 000 менеджеров с 2018 по 2023 год — то есть до, во время и после пандемии. Сравнивали две группы: тех, кто получил повышение внутри компании, и тех, кого наняли со стороны.

По результатам исследования, менеджеры, выросшие внутри компании, были заметно лояльнее и эффективнее. В период массовых увольнений и повышенной текучести кадров их текучесть оказалась на 47% ниже, чем у коллег, пришедших извне, при одинаковых стартовых навыках и опыте. Более того, внутренние руководители показывали лучшие операционные результаты, а в их командах сотрудники реже увольнялись.

Почему это работает: эксперимент и психология лояльности

Чтобы понять, в чем сила внутреннего повышения, исследователи провели эксперимент, моделируя «шторм» на рынке труда. 300 участников поставили в ситуацию, когда они якобы управляют рестораном: одни получили должность за счет внутреннего роста, другие пришли с рынка.

Результаты оказались показательными. Те, кого повысили изнутри, даже в разгар вымышленного кризиса чувствовали себя увереннее и чаще отмечали поддержку со стороны компании. А когда ситуация менялась — экономика оживлялась, и на рынке снова появлялись выгодные предложения, — именно «свои» руководители реже соглашались уйти к конкуренту.

В чем причина? Все упирается в психологию доверия и принадлежности. Люди, которых компания «вырастила» и поддержала в трудный момент, гораздо сильнее ощущают свою ценность, защищенность и связь с коллективом. Даже если им предлагают больше денег со стороны, они остаются, потому что повышение воспринимается как аванс доверия, а не просто новый статус.

Российская реальность: почему для нас это особенно актуально

В последние годы внешний найм для российских компаний стал не только дороже, но и заметно рискованнее. Поиск новых специалистов затягивается, а затраты на адаптацию и риск ошибок на старте часто оказываются выше ожидаемых. В крупных отраслях — от промышленности до ИТ — компании все чаще сталкиваются с ситуацией, когда «охота за головами» приводит лишь к временным решениям, а не к долгосрочной стабильности.

Постоянные «прыжки» сотрудников между компаниями утомляют не только HR, но и сами команды: культура меняется, доверие снижается, корпоративная память теряется. Многие профессионалы начинают искать не только более выгодные предложения, но и ту организацию, где есть перспектива внутреннего роста и понятные правила игры.

Внутри большинства компаний уже сегодня есть «скрытые лидеры» — сотрудники с опытом, знанием процессов и пониманием культуры. Проблема в том, что зачастую эти люди не видят прозрачной карьерной лестницы или не доверяют формальным программам роста.

Задача бизнеса сейчас — не столько бороться с оттоком, сколько инвестировать в перспективу: сделать внутренние переходы по-настоящему ценными и заметными. Признание, доверие и понятные правила повышения зачастую сильнее влияют на удержание, чем единовременные бонусы или «охота за головами» на рынке.

Рекомендации: что делать для стабильного удержания сотрудников

1. Ставьте внутренний рост в приоритет

Как и было указано выше, в условиях кадрового штормa гораздо эффективнее заполнять управленческие вакансии за счет внутреннего повышения. Такой подход не только снижает текучесть, но и увеличивает отдачу: внутренне повышенные руководители в среднем показывают лучшие бизнес-результаты и сильнее вовлекают свои команды.

2. Не ждите кризиса — продвигайте на опережение

Частая ошибка — вспоминать о внутренних резервах только тогда, когда внешний рынок уже накален и найти сильного кандидата сложно. Максимальный эффект достигается, если поддерживать внутреннюю мобильность постоянно, в том числе тогда, когда внешний найм кажется наиболее доступным и выгодным.

3. Делайте карьерные правила прозрачными

Никаких подковерных игр и намеков: если критерии и процессы повышения понятны каждому, доверие к системе растет. Лояльность и мотивация выше там, где сотрудники видят реальные шансы на рост и знают, что решения не принимаются кулуарно.

4. Развивайте сотрудников системно

Удержание — не только про зарплаты или бонусы. Создавайте долгосрочные программы развития: обучение, менторство, горизонтальные шаги между подразделениями. Так вы укрепляете эмоциональную связь сотрудников с компанией, снижая соблазн уйти при первом внешнем предложении.

5. Празднуйте переходы и признавайте успехи

Повышение не должно восприниматься как «ну вот, еще нагрузили» или «выжали максимум». Публично отмечайте новые назначения, делайте карьерные успехи заметными для коллектива — это усиливает ценность внутреннего роста для всех.

6. Не бойтесь редких неудач

Пара случаев, когда человек ушел вскоре после повышения — не повод отказываться от внутренней политики. В долгосрочной перспективе «ставка на своих» приносит гораздо больше успехов и снижает риски потери компетенций, чем ориентация только на внешний рынок.

Вывод: кого повысим — того и удержим

Ставка на внутренний рост перестает быть идеологией отдельных компаний — это становится осознанным расчетом. Выгода здесь не только в экономии на поиске новых людей, но и в стабильности: сотрудники, которым доверили карьерный шаг, чувствуют свою ценность и реже задумываются о смене работодателя. Авторы исследования обратили внимание, что даже при одинаковых исходных данных внутренне повышенные руководители приносят больше пользы и остаются дольше.

Это не вопрос альтруизма или корпоративной «семьи» — это рациональный способ снизить кадровые риски и повысить эффективность. Поддержка, доверие и стабильность работают как буфер: даже если рынок предлагает больше, внутренние лидеры не спешат уходить.

Здесь уместно вспомнить фразу Уоррена Баффета: «Когда отлив уходит, видно, кто плавал без трусов».  В HR-практике смысл тот же: только во времена кадровых бурь становится понятно, кто умеет удерживать ценных людей, а кто просто временно «перекупает» лучших.