От 1,6 до 3,1: как Свеза изменила культуру безопасности с помощью ADKAR

Как изменить повседневные производственные практики, если формальные требования давно есть, а культура безопасности по-прежнему хромает? Свеза пошла не по пути жестких регламентов, а через осознанную трансформацию ― с опорой на модель ADKAR и вовлечение всех уровней персонала. Дмитрий Купцов, руководитель направления по управлению изменениями в системе безопасности труда, рассказал Клубу ЭБС, как выстраивается такой проект на практике.

Предпосылки трансформации охраны труда

В 2023 году в Свезе зафиксировали тревожный рост травматизма: в среднем ー в четыре раза по сравнению с предыдущими периодами, а на отдельных комбинатах ー до восьми. Это стало серьезным сигналом: насколько действительно работает система охраны труда? Способна ли она обеспечить устойчивую безопасность? Или пора вмешиваться ー и делать это системно?

Так было принято решение о запуске масштабного проекта трансформации системы охраны труда. Не как кампании, не как серия локальных инициатив ー а как комплексную и долгосрочную работу по формированию новой культуры безопасности. С акцентом на устойчивость, вовлечение всех уровней персонала и отказ от формального подхода.

Методологической основой проекта стала модель ADKAR. Вдохновением послужил опыт Северстали, где ADKAR уже применялся, но команда Свезы адаптировала его под свою специфику и реальные условия производственных площадок.

ADKAR ー это модель управления изменениями, разработанная Prosci, которая помогает понять, на каком этапе находится человек или группа в процессе трансформации. Она состоит из пяти элементов: 

• Awareness (осознание необходимости изменений), 
• Desire (желание участвовать), 
• Knowledge (знание, как именно действовать), 
• Ability (способность применить новые подходы на практике),
• Reinforcement (закрепление изменений). 

В отличие от абстрактных подходов, ADKAR позволяет точечно диагностировать барьеры и разрабатывать конкретные меры на каждом этапе.

Подробнее с данной методикой можно ознакомиться по ссылке.  

Почему именно ADKAR

В отличие от других подходов, ADKAR позволила гибко адаптироваться к специфике охраны труда и работать с конкретными поведенческими изменениями на местах. Эта модель сфокусирована на индивидуальной трансформации. Она проста по форме, но емкая по содержанию. Главное преимущество ADKAR ー возможность гибкой настройки под конкретную функциональную область, учет готовности людей и встроенная система измерений, позволяющая отслеживать динамику по каждому элементу.

В целом, ADKAR оказалась удобной и для работы с производственными подразделениями, и для общения с линейным персоналом. При этом она не требует дополнительных предпосылок: работать можно с тем, что есть, включая устоявшиеся установки и ограниченные ресурсы.

Применение методологии в проекте трансформации системы ОТиПБ

Этап 1. Диагностика и стартовая оценка

Проект начался с глубокой диагностики по всем пяти элементам модели ADKAR. Опрос охватил четыре уровня: рабочих, мастеров, начальников технической службы и руководителей производственных подразделений.
Наихудшие результаты показали рабочие ー по всем компонентам: от осознания необходимости изменений до готовности применять их на практике. Среди мастеров выявились дефициты в знании, способности и закреплении новых подходов. Это задало фокус для дальнейших действий.

Этап 2. Формирование команды и запуск изменений
На пилотной площадке (Свеза Тюмень, около 400 человек) руководитель проекта собрал локальную команду ー из представителей охраны труда, мастеров, технической службы и руководства. Все участники временно вышли из операционной рутины и сосредоточились на трансформации.
Через три месяца состав управленческой команды сменился на 60%, включая директора филиала ー проект пришлось частично перезапустить. Это продлило общий срок до года. При нормальных условиях аналогичный проект можно реализовать за 4 – 6 месяцев.

Этап 3. Практическая работа и внедрение инструментов
Каждый элемент ADKAR прорабатывался через прикладные действия: от стажировок мастеров и аудитов на рабочих местах до переработки инструкций и адаптации терминов. Вместо линейного внедрения изменений шел итеративный процесс ー через диалог, практику и обратную связь.

На практике использовались следующие инструменты:

Стадия ADKAR	Инструменты и практики
Awareness	— Диагностика (опросы, интервью всех уровней) — Вовлечение скептиков и токсичных сотрудников — Обсуждение реальных кейсов и рисков
Desire	— Поиск и поддержка волонтеров безопасности — Работа с неформальными лидерами — Индивидуальные диалоги по барьерам и мотивации
Knowledge	— Стажировки мастеров в службе ОТ (по 2 недели) — Методические пособия, переработка инструкций — Обучение работе с инструментами (оценка риска, круглый стол и др.)
Ability	— Проведение лидерских аудитов, мастер-классы новой практики применения инструментов ОТ для линейных руководителей — Практическое применение на участках — Индивидуальная адаптация терминов и подходов
Reinforcement	— Системы признания и наград (от премий до публичных благодарностей) — Поддержка и вовлеченность руководства — Работа с новичками, пролонгация проектов

Этап 4. Закрепление результатов и масштабирование
По итогам второго замера зафиксирован рост по всем категориям, особенно у мастеров. Работа продолжается: фокус на поддержке лидерства, расширении стажировок, участии волонтеров и адаптации инструментов под реальность участков.
Сейчас задача ー удержать достигнутое и масштабировать подход на другие площадки.

Важно: работа с сопротивлением шла не через давление, а через вовлечение. Если кто-то из неформальных лидеров критиковал СИЗ или порядок работ, его не переубеждали ー ему предлагали стать первым, кто протестирует альтернативу: новые очки, перчатки, обувь. И именно этот человек, получая право голоса, становился амбассадором изменений в своей среде.

Один из кейсов: работница объяснила, почему не надевает перчатки при работе со шпоном. Команда проверила это в практике и вместе нашли альтернативу ー перчатки с открытыми пальцами.

Что дало результат

По мере продвижения проекта оценки по шкале ADKAR начали расти. Особенно заметный прирост продемонстрировали мастера ー благодаря очной стажировке, практике и вниманию к их роли.У рабочих также зафиксирован рост вовлеченности: по сравнению с первым замером, средняя оценка по ключевым элементам модели выросла на 1,4 балла, в том числе по категории «способность» (Ability) — с 1,6 до 3,1. У мастеров — прирост в среднем на 0,9–1,3 балла: от 2,0 до 3,3 по знанию, от 2,2 до 3,1 по способности, от 2,6 до 3,2 по закреплению изменений. 

Подобная динамика стала возможной благодаря очным стажировкам, фокусной работе с барьерами и усилению лидерства в производственных подразделениях. При этом проектная команда указала: эти оценки пока не полностью репрезентативны, и общее выравнивание по всем категориям требует времени и расширения выборки.

Лидерство стало ключевым фактором. Сначала ー сверху, от руководителей производств. Затем ー горизонтально, через службу ТОиР. И далее ー «снизу», от рабочих с личным опытом или высокой вовлеченностью. Именно каскадное распространение ответственности, через личные примеры и признание вклада, дало устойчивый эффект.

Признание ー еще один важный инструмент. Публичное поощрение ー будь то на уровне управляющего комитета или в цеху ー запускало внутреннюю мотивацию у коллег. Критерии поощрений обсуждали с самими сотрудниками: кому-то важна грамота, кому-то ー сертификат на семью, кому-то ー премия или мерч с символикой. Главное ー индивидуальный подход и прозрачность выбора.

Сейчас перед компанией стоит задача не менее сложная: удержать достигнутое и масштабировать подход на другие комбинаты. Фокус остается на нескольких приоритетах:

• Укрепление лидерства на местах. Лидерство должно прирастать, а не держаться на усилиях отдельных энтузиастов.
  
• Расширение стажировок. Стажировки в службе охраны труда уже доказали эффективность. Следующий шаг ー развивать это и для рабочих, несмотря на кадровый дефицит.
  
• Работа с неформальными лидерами. Критики системы часто становятся ее лучшими адвокатами, если дать им право голоса и роль в тестировании решений.
  
• Обратная связь и донастройка инструментов. Продолжается регулярный сбор мнений, адаптация терминологии, форматирование инструкций и обучение на конкретных кейсах.
  
• Плавное масштабирование. Сначала ー расширение внутри Свезы, потом ー возможно, передача подхода другим компаниям и отраслям.

Таким образом, полное внедрение методологии включает в себя несколько этапов.

Этап	Особенности внедрения для Свезы
1. Инициация и диагностика	Проведение стартового опроса по модели ADKAR, включение всех уровней и ролей. Определение групп с наименьшей готовностью и зон сопротивления.
2. Формирование команды и старт трансформации	Формирование кросс-функциональной проектной команды на месте. Работа команды в постоянной связке с участками. Индивидуальные стажировки мастеров, вовлечение неформальных лидеров.
3. Реализация изменений	Разработка и внедрение инструментов под каждый блок ADKAR. Работа с барьерами: поведенческими, организационными, техническими. Участие рабочих в тестировании решений, пересмотр формулировок и материалов.
4. Промежуточный мониторинг и корректировки	Отказ от формальных промежуточных метрик в пользу гибкой подстройки под локальную специфику. Осознанное включение волонтеров в повторный опрос.
5. Закрепление и оценка результатов	Вторичный опрос через год, анализ прогресса по категориям, фокус на устойчивости. Определение слабых зон (например, недостаточное закрепление у рабочих). Реализация мероприятий по усилению закрепления.
6. Обобщение опыта и масштабирование	Обсуждение рисков при смене лидеров, методика «лидерского взора», пролонгация сроков по необходимости, акценты на реалистичном темпе и осознанности участников.

Ключевые выводы и рекомендации

Опыт трансформации охраны труда в Свезе показал: технические меры ー это только половина задачи. Без переосмысления повседневных привычек, ролей, восприятия рисков и диалога внутри коллектива устойчивых изменений не будет.

Что важно учитывать тем, кто только планирует применять ADKAR или аналогичные подходы в охране труда:

• Не спешить с масштабом. Начинать стоит не с самого проблемного объекта, а с того, где можно научиться ー и команде, и людям. Это не проект для галочки, это ー изменение способа жизни на производстве.
  
• Не форсировать сроки. Давление «сверху» ー плохой спутник культуры безопасности. Важно не просто внедрить инструменты, а дать людям время и практику, чтобы они ими овладели.
  
• Избавляться от формализма. Люди быстро учатся говорить «правильные» ответы. Поэтому важна глубинная работа с установками, неформальными лидерами, языком коммуникации.
  
• Не подменять реальность цифрами. Диагностика ー это не KPI, а способ понять, где мы находимся. Оценка 3,1 ー полезнее, чем «натянутая» 4.
  
• Работать через практику и личный опыт. Любой инструмент должен быть проверен в поле и адаптирован под конкретный участок, профессию, проблему. Это требует времени, но дает результат.
  

Главный вывод ー без доверия, внимания к деталям и лидерства на всех уровнях изменения не приживаются. А там, где люди чувствуют, что к ним прислушиваются и с ними по-настоящему работают, культура безопасности начинает формироваться естественно.

Трансформация производственных процессов ー это не проект. Это переход на другой уровень производственной культуры. Где охрана труда ー не нагрузка, а часть профессионального стандарта.

Как на практике реализована трансформация системы охраны труда в компании, вы можете узнать, лично посетив производство ГК «Свеза». Во время гемба-тура участники мероприятия увидят работу инструментов бережливого производства, а также познакомятся с результатами реализованных проектов по машинному зрению для автоматического контроля качества и сортировки шпона.