Четыре столпа операционного совершенства

В эпоху цифровизации многие компании воспринимают технологии как панацею для решения операционных задач. Однако статистика неумолима: около 70% цифровых трансформаций не оправдывают ожиданий, а автоматизация неэффективных процессов лишь усиливает существующие проблемы. Консалтинговая компания Consider Solutions провела вебинар с Богданом Стефаном, старшим директором по совершенствованию бизнес-операций и трансформации Global Business Services, где эксперты обсудили концепцию операционного совершенства и четыре ключевых столпа, на которых оно должно основываться. В этой статье мы рассмотрим главные идеи, способные помочь организациям создать надежный фундамент для успешной и устойчивой трансформации бизнеса.

Какой подход нужен для успешной трансформации

По словам Богдана Стефана, эксперта с 25-летним опытом в сфере качества, непрерывного улучшения и операционного совершенства, существуют два ключевых аспекта, которые компании должны учитывать и продвигать для достижения устойчивых результатов.

• Первый аспект — это сбалансированный подход к людям, технологиям и данным. Вместо того чтобы рассматривать технологию как единственное решение, компании должны уделять равное внимание человеческому фактору и управлению данными. 
• Второй аспект — создание операционного совершенства как организационной способности. Вместо того чтобы воспринимать трансформацию как разовый проект с циклом 2-3 года, компании должны стремиться к построению постоянно эволюционирующей среды. Операционное совершенство должно быть не событием, а процессом — непрерывной возможностью, интегрированной в ДНК компании.

Эксперт предлагает рассматривать бизнес как дом, где:

• Фундамент — это операционная основа, знания, возможности и управление
• Стены — это сквозные процессы, связывающие различные части компании
• Крыша — это стратегия роста, миссия, видение и цель организации

Чем амбициознее цели бизнеса (крыша), тем сильнее должен быть фундамент и надежнее стены. Без прочной основы даже самая вдохновляющая стратегия роста рискует обрушиться под собственным весом.

Четыре столпа операционного совершенства

Концепция четырех столпов предлагает интегрированный подход к операционному совершенству, который обеспечивает основу для непрерывного улучшения и трансформации бизнеса. Рассмотрим каждый из этих фундаментальных элементов подробнее.

Столп 1. Работа с клиентами

Первый столп трансформирует традиционное представление о работе с клиентами. Это фундаментальный сдвиг от реактивной модели, где «молчаливый клиент — счастливый клиент», к проактивному сотрудничеству, где клиент становится полноценным участником процесса.

Элементы этого столпа включают:

• Проактивное партнерство: вместо ожидания обратной связи компания активно вовлекает клиентов в диалог, получая ценные идеи и предложения до возникновения проблем.
• Цифровое взаимодействие в реальном времени: современные технологии позволяют создавать многоканальные системы коммуникации, где клиенты могут взаимодействовать с компанией в удобном для них формате и получать мгновенную реакцию.
• Интеграция клиента в команду: клиент рассматривается не как пассивный получатель товаров или услуг, а как партнер в создании ценности. Это может включать совместное проектирование продуктов, регулярные консультации или включение клиентов в процессы тестирования и улучшения.

Этот подход работает как для внешних, так и для внутренних клиентов. Практическая ценность этого столпа выходит за рамки улучшения качества обслуживания — он способен открывать новые источники дохода и инновационные направления, которые могли бы остаться незамеченными в традиционной модели.

Столп 2. Управление сквозными процессами

Второй столп преобразует традиционный подход к управлению бизнес-процессами, создавая целостное представление о создании ценности.

Ключевые компоненты включают:

• Сквозной взгляд на процессы: фокус на полном процессе от начала до конца, независимо от функциональных границ. Например, вместо оптимизации только логистики или производства, рассматривается весь путь от поставки сырья до доставки готового продукта клиенту.
• Баланс операционных и финансовых метрик: повышение операционных показателей (скорость, качество, надежность процессов) до уровня финансовых по значимости. Это обеспечивает более глубокое понимание того, что действительно создает ценность для бизнеса в долгосрочной перспективе.
• Статистическая способность процессов: анализ и улучшение стабильности процессов, их способности надежно производить результаты ожидаемого качества в заданных условиях, что позволяет прогнозировать производительность и заблаговременно выявлять проблемы.
• Непрерывная идентификация улучшений: систематический поиск возможностей для совершенствования процессов с использованием таких методологий как Lean, Six Sigma, TQM или других, но с учетом взаимосвязей между всеми элементами цепочки создания ценности.
• Операционный фокус: cосредоточение внимания на конкретных операционных параметрах и их влиянии на общую эффективность. Такой подход позволяет перейти от общих заявлений о необходимости улучшений к точечным, измеримым изменениям.

Внедрение этого столпа позволяет компаниям преодолеть традиционную проблему субоптимизации, когда улучшение отдельных частей процесса не приводит к улучшению результатов системы в целом.

Столп 3. Система инноваций и непрерывного улучшения

Третий столп отличается от второго тем, что устанавливает системные подходы, методологии, инструменты и навыки, необходимые для сквозных трансформационных улучшений, включая внедрение технологий.

Ключевые компоненты включают:

• Интегрированная система управления изменениями: структурированный подход к выявлению, оценке, приоритизации и реализации трансформационных инициатив, который обеспечивает согласованность всех преобразований.
• Стратегический бенчмаркинг: систематическое сравнение с лучшими практиками как внутри компании, так и за ее пределами, что позволяет устанавливать амбициозные, но реалистичные цели улучшений и учиться на опыте других.
• Эволюция метрик: корректировка и разработка новых показателей эффективности, которые лучше отражают прогресс трансформации и долгосрочную ценность, а не только краткосрочные результаты. Создание полного жизненного цикла для KPI — от разработки до оценки их релевантности.
• Многоуровневое визуальное управление: каскадирование информации от стратегического до операционного уровня с помощью наглядных инструментов, что обеспечивает прозрачность целей, прогресса и проблем для всех заинтересованных сторон.
• Единый центр управления трансформацией: централизация управления всеми программами и проектами улучшений в одной функции (проектном офисе), что предотвращает дублирование, конфликты целей и обеспечивает оптимальное распределение ресурсов между инициативами.
• Интеграция технологических инноваций: системный подход к выбору и внедрению технологий, где технологические решения рассматриваются не изолированно, а как часть общей трансформационной стратегии.

Столп 4. Люди и культура

Четвертый столп подразумевает, что без правильной культуры и вовлеченных сотрудников любые системы, процессы и технологии не принесут устойчивых результатов. Этот столп создает среду, где люди могут и хотят вносить свой вклад в операционное совершенство.

Ключевые компоненты включают:

• Документирование человеческих аспектов: cистематизация не только должностных обязанностей, но и способов взаимодействия, ожиданий, обязательств по развитию — всего, что связано с человеческим фактором. Это создает ясность и предсказуемость для всех сотрудников.
• Среда без страха: формирование психологически безопасного пространства, где сотрудники могут высказывать свое мнение, признавать ошибки и предлагать новые идеи без опасения негативных последствий. Ключевой признак такой среды — отсутствие «вынужденных улыбок» и фальшивого энтузиазма.
• Лидерство нового типа: руководители воспринимаются не как контролеры, а как коллеги и наставники. Они регулярно «ходят в народ», общаются с сотрудниками на всех уровнях, делают видимой связь между ежедневной работой и стратегическими целями.
• Системное развитие: создание четких карьерных траекторий и программ развития, которые позволяют каждому сотруднику реализовать свой потенциал. Важно, что в рамках этого столпа развитие рассматривается не только как профессиональное, но и как личностное.
• Равные возможности: обеспечение справедливости и прозрачности во всех аспектах работы с персоналом, от найма до продвижения, что позволяет привлекать и удерживать разнообразные таланты.

В таком окружении сотрудники не просто выполняют свои функции, а активно участвуют в улучшении и трансформации, потому что воспринимают успех организации как свой собственный.

Практические рекомендации для работы с операционным совершенствованием 

• Обеспечьте сильный мандат для команды операционного совершенства. Для успешного функционирования команда операционного совершенства должна иметь четкий и сильный мандат от высшего руководства. Недостаточно просто создать такую команду — ей необходимо партнерство с бизнесом, возможность влиять на разные подразделения и реальные полномочия для проведения изменений.
• Поддерживайте базовые основы. Возвращаясь к метафоре дома, не позволяйте фундаменту разрушаться. Даже при внедрении инноваций и новых технологий не забывайте о базовых операционных принципах. Если основа исчезает, рушится все здание операционного совершенства.
• Используйте бенчмаркинг. Применяйте бенчмаркинг для установления собственных стандартов и целей. Важно измерять то, что действительно имеет значение, и иметь честный, прямой подход к оценке текущей операционной производительности. При этом внутренний бенчмаркинг (сравнение между подразделениями организации) часто недооценивается и должен активнее использоваться.
• Определите и реализуйте путь организации к совершенству. Операционное совершенство должно действовать как непрерывная трансформация, поэтому необходимо четко сформулировать и документировать этот путь. Вместо периодических трансформационных программ стремитесь создать постоянно эволюционирующую среду.
• Руководствуйтесь целью бизнеса. Все три элемента — сквозные процессы, потребности в трансформации (включая людей, процессы, данные) и требования к новым технологиям — должны определяться исходя из стратегической цели бизнеса. Цель должна быть приоритетом, а не импульсивное стремление к внедрению модных технологических решений.