Бывает, что конкретному участку или функции в компании поставили благую задачу — улучшить работу, повысить эффективность. Команда строит план, приступает к исполнению, а результат по компании в целом не улучшается, а то и вовсе снижается. Людям начинает казаться, что они делают что-то не так или прилагают недостаточно усилий. А дело может быть в том, что рост показателей конкретного участка снижает показатели эффективности другого. Просто потому, что задача была поставлена неточно.
Как понять, что у вас проблемы с постановкой задач
Главный признак: у вас выполняются KPI участка, но не растет эффективность по компании в целом. Например, выросла скорость обработки, но не выросла маржинальность; снизили затраты на участке, но увеличились потери при взаимодействии с другими участками и в итоге стоимость процесса не изменилась.
Важно помнить, что система не равна сумме ее элементов. Вполне реальна ситуация, когда каждый участок работает прекрасно, а система не работает вообще.
Этот эффект хорошо описывает McKinsey & Company: когда постановка вопроса слишком узкая или содержит вместо точных данных допущения, не согласованные со смежными функциями, команда быстро начинает решать “удобную версию” проблемы.Если хотите проверить, не нужна ли и вам переформулировка задач в ваших текущих проектах и разобрать, как нешаблонные управленческие решения работают в кризис, 19 февраля Клуб ЭБС проводит закрытый онлайн мастер-класс «Креативное мышление в управлении бизнесом» для корпоративных резидентов. Формат — практика и разбор механизмов, которые помогают снижать издержки, ускорять инновации и усиливать ценностное предложение.
Протокол переформулировки за 15–20 минут
Этот протокол удобно проводить перед запуском кайдзена или проекта, в начале A3 или просто на планерке, где вы согласуете портфель улучшений.
Шаг 1. Зафиксируйте исходный вопрос (2 минуты)
Важно не улучшать формулировку сразу. Сначала нужно увидеть, что вы на самом деле спрашиваете.
- «Как снизить затраты на склад на 10%?»
- «Как ускорить релизы?»
- «Как поднять средний чек?»
Это не неправильные вопросы. Но важно соотнести их с целями и потребностями компании
Шаг 2. Выпишите то, что не можете обосновать документами и расчетами, а просто предполагаете (3 минуты)
Обычно таких допущений 3–5. Типовые:
- проблема точно в этой функции или на этом участке,
- для успеха нужно оптимизировать одну конкретную метрику (скорость, стоимость и т.п.),
- побочные эффекты допустимы (качество и надежность подтянутся потом),
- причина уже известна (проверять не надо).
Это быстрый способ снять часть заблуждений, который описывает McKinsey: неверные входные данные ограничивают варианты решений еще до начала обсуждения.
Шаг 3. Сформулируйте три альтернативных вопроса (7 минут)
Посмотрите на задачу с разных сторон:
- С точки зрения ценности:
«Что должно стать лучше для клиента/бизнеса и как мы это измерим?»
(не “увеличить X”, а “какая ценность должна вырасти”.) - С точки зрения потерь и вариативности:
«Где нестабильность создает ожидания, двойную работу, перерасход, и почему?»
(вместо борьбы с последствиями заранее ищется источник нестабильности.) - С точки зрения кроссфункционального взаимодействия:
«На каком переходе между функциями мы теряем результат и что нужно изменить именно там?»
(деньги часто теряются не внутри функции, а смежных процессах)
Цель шага — расширить поле решения. Не обязательно сразу выбирать идеальную формулировку, достаточно получить три конкурирующих правильных вопроса.
Шаг 4. Выберите вопрос, которым можно управлять (5 минут)
Критерии выбора — простые управленческие характеристики:
- есть владелец решения,
- есть измеримость,
- есть рычаги в зоне управления функции или согласованы кросс-функционально,
- вопрос ведет к механизму бизнес-эффекта, а не к улучшению метрики
Правило, которое окупается быстрее всего
Если оставить одно рабочее правило для руководителя функции и команды эффективности, оно звучит так:
Любая инициатива начинается с согласования вопроса и критерия успеха, и только потом переходит в инструменты и план работ.
Такое небольшое промедление на старте часто экономит недели движения не в ту сторону.
RPA на производстве: как выбрать процессы, чтобы роботы радовали
RPA на производстве работает там, где процесс можно описать правилами и стабильно выполнять в системе. В статье ー 5 критериев отбора процессов для роботизации и примеры из российской практики, которые помогают избежать лишней работы и дорогого сопровождения.
