Эффективное лидерство: откуда берутся лидеры

Лидерство — что это такое в контексте бизнеса? Зачем оно нужно? Откуда берут лидеров? Как ими становятся? Мы поговорили с Алексеем Романовым, сооснователем и тренером онлайн-школы ProУправление, об этом, а также об основных качествах и навыках, которые помогут руководителю стать лидером.

Кто такой современный лидер? 

Я бы начал с того, почему мы вообще говорим о лидерстве. И когда это вдруг просто хорошие руководители стали не такими ценными. Они все так же нужны и актуальны. Тогда зачем нам именно лидеры и какие они?

Начнем с терминов. «Лидер» и «команда» — это бизнес-термины, которые не существуют друг без друга. Равно как и «руководитель» с «коллективом». Важно понимать, что обе конструкции могут хорошо выполнять свои задачи, а могут и не очень.

Команду от коллектива отличает умение первой саморегулироваться, в то время, когда вторая в похожих случаях эскалирует. А лидера от руководителя отличает ряд качеств в виде развитых навыков, но прежде всего наличие этой самой команды.

Если говорить отдельно о лидерских качествах, то выделю базовые.

Первое — это эмпатия. Навык слушать, слышать и понимать подчиненных, ставить себя на их место. Лидер отличается высоким уровнем эмпатии и качеством ее применения. Благодаря ей он может выстраивать конструктивные отношения в коллективе, учитывая интересы каждого. 

Способность вдохновлять. Сложный навык, которому нужно много учиться. В отличии от той же эмпатии, которая развивается в менеджере, хочет он того или нет. Лидер должен уметь мотивировать команду, зажигать в людях энтузиазм и желание работать с полной отдачей для достижения общих целей. 

Как я уже сказал, команда у лидера работает «самостоятельно», без постоянного контроля, на то она и команда. А сам лидер занимается задачами, дающими бóльшую ценность, например, управлением изменениями. Перемены сейчас происходят повсюду: меняются рынки, цепочки поставок, платежей и так далее. Поэтому я бы добавил в список необходимых лидеру качеств — умение сохранять спокойствие и ясность ума во время перемен. И здесь на помощь придут любые телесные практики (например, спорт или йога), качественный отдых и хобби. Ничего нового.

Еще одна важная черта — готовность пробовать и экспериментировать. Есть цитата, которую приписывают CEO Levi’s Чипу Бергу: «Лучше попробовать и ошибиться, чем не попробовать и ошибиться». Лидер должен быть готов пойти на риск, чтобы открыть для компании/команды новые возможности. Даже если какие-то идеи не сработают, команда получит бесценный опыт.Это короткий список основных качеств, которые необходимы современному лидеру. Если у компании есть такой лидер и слаженная команда, она уверенно пройдет все трудности перемен.

Как растить таких лидеров?

Для начала признать очевидное — будущий лидер должен прежде всего сам желать расти и развиваться. Никого в лидеры насильно не загонишь, разве что в начальники. Вроде шутка, но не совсем. Также будущий лидер должен понимать, что путь к лидерству с назначением на руководящую позицию только начинается. Вместе с приказом о назначении «лидерство» никому автоматом не присваивается. Для этого придется усердно поработать.

Мне очень близок инструмент подготовки будущих руководителей, из которых могут получиться лидеры, — создание кадрового резерва, или кадрового актива. Я предпочитаю именно термин «актив», поскольку он о действии.

Для того чтобы инструмент «кадрового актива» работал на постоянной основе и улучшался, нужна его регламентация, нужен владелец. Процесс отбора должен быть понятным и прозрачным, и прежде всего — нужны четкие критерии для включения в актив (стаж работы, успешно реализованные проекты, готовность брать дополнительную нагрузку). Активистов лучше объявлять распоряжением по компании. Регламентация поможет избежать конфликтов внутри коллектива, а критерии отбора избавят потенциальных активистов от неопределенности.

В кадровый актив должны попадать сотрудники, готовые много работать — благодаря этому они расширяют свой опыт и растут по карьерной лестнице. Готовые брать на себя бóльшую ответственность. Готовые проявлять свои сильные и развивать слабые качества/навыки. Это, как с любым ремеслом, где сначала ремесленник много работает «в ноль», а то и в убыток, а потом к нему приходят авторитет и доход. Метафора простая и понятная.

Давно считаю, что лучший способ для «много работать» и «больше ответственности» — это участие в проектах сверх обычного функционала и работа по задачам руководителя, включая его замещение на время отсутствия.

Если с проектами все понятно, то вот что я бы хотел отнести к «работе по задачам руководителя»:

1. Работать вместе с руководителем — готовить презентации, отчеты, фасилитировать сессии. Проще говоря, делать то, что руководитель активиста делает своими руками. Чем больше активист узнает о работе на более высоких уровнях, тем быстрее растут его компетенции.

2. Работать вместо руководителя — вести дела в его отсутствие. Это помогает быстрее дорасти до новой позиции. Увидеть ее «изнутри». Попробовать. Ошибиться. Понять дефициты в навыках.

Оптимально иметь на одну позицию руководителя сразу нескольких активистов. Двоих, а лучше троих. 

Такая схема позволит активисту естественно интегрироваться в новую роль при повышении. Особенно если речь идет о той же сфере в компании и уже давно существующей должности.

А в более сложных случаях, например, при создании нового подразделения/функции, будущему лидеру понадобится наставник/ментор, который поможет с процессами, документацией, командой. В идеале — это заказчик той работы, которую будет выполнять это подразделение. Тандем с ментором — залог 80% успеха в управлении изменениями.

Резюмирую. Ключ к успешному развитию лидеров — доверять им сложные задачи, вовлекать в работу наравне с собой и даже вместо себя. При этом важно оказывать поддержку на этапах адаптации к новой роли. Это позволит вырастить настоящих лидеров для компании. Результатом процесса «становление лидера» должны стать его первые последователи — хотя бы один-два человека, из которых начинает формироваться команда, лояльные его идеям и готовые их реализовывать.

Как лидеру сделать так, чтобы его команда не ошибалась? Ошибки — это плохо? 

Ошибки неизбежны в принципе. Ключевой вопрос — как относиться к этим ошибкам и что с ними делать. Я уверен, что на ошибках учатся. И в основном на своих. 

Если руководитель придерживается правила полного неприятия ошибок, то скорее всего, его подчиненные лидеры подразделений, молодые руководители и специалисты будут скрывать свои промахи, чтобы избежать наказания. Это приведет к систематическому повторению одних и тех же просчетов, которые могут стать глобальной проблемой.

Лучший подход — открытость в отношении ошибок и совместная работа над тем, чтобы они не повторялись.

Ошибку нужно воспринимать спокойно, как возможное явление в работе. При этом после ее фиксации и обязательного «тушения пожара», обязательно нужно провести анализ причин и возможных способов предотвращения подобных ситуаций. Скорректировать процессы, может быть заменить исполнителей, доработать системы и так далее. Здесь во всю мощь применяем цикл Деминга, он же — PDCA (подробнее об инструменте можно прочитать в материале «PDCA В ДЕЙСТВИИ: ПЛАНИРУЙ, ДЕЛАЙ, ПРОВЕРЯЙ, ВНЕДРЯЙ»).

Таким образом, лучшее, чем можно помочь молодому лидеру, — это возможность открыто обсуждать свои ошибки и участвовать в выработке мер по предотвращению подобных ситуаций в будущем. Именно такая стратегия позволяет как будущему, так и сформировавшемуся лидеру извлекать ценные уроки, развиваться и формировать системное мышление, нацеленное на постоянное совершенствование. При этом воспитывать ответственное отношение своей команды к своей работе. Здесь культура работы над ошибками каскадируется сверху вниз.

Как оценивать работу лидеров? 

Я выделяю два блока KPI лидера.

Первый — это выполнение бизнес-целей и задач, которые стоят перед ним и его командой. Это показатель того, насколько руководитель и его подразделение эффективны. Тут что для руководителя, что для его более высокой ступени эволюции — лидера, все абсолютно одинаково.

Я видел много руководителей, которые не вдохновляли, не проявляли эмпатию в сеансах обратной связи с подчиненными и работали с коллективами, которые нельзя было назвать командами. И при этом они прекрасно достигали поставленных задач. Но это было свойственно временам и системам без особых потрясений и изменений, когда все стабильно.

Совсем другая ситуация возникает тогда, когда происходят мощные трансформации рынка, бизнеса, окружения. В изменениях очень важна крепость команды, ее постоянство, слетанность, поддержка. И вот здесь понимаешь, что лидерство — это в первую очередь работа с людьми. То, как руководитель справляется с этой задачей, характеризуют именно его лидерские качества. И вот для этого в HR-бенчмарках есть два важных и известных всем показателя, которые у меня сформированы во второй блок KPI. 

Открывает блок базовый KPI «Индекс вовлеченности», который измеряется с помощью анкетирования (часто — внешними провайдерами). Масса данных, которые формируют Индекс вовлеченности, дадут ясность, где хорошо, а где не очень в команде, и вообще как у руководителя с лидерскими качествами.

Еще один хороший KPI — текучесть кадров, или «отток». Если сотрудники уходят в аналогичные компании на сравнимую зарплату, то здесь стоит срочно начинать решать проблемы внутри коллектива, а то и с его руководителем. Лидер должен анализировать такие случаи, чтобы понять истинные причины и исправить ситуацию.

Кстати, способность анализировать отток персонала также черта лидера. Каждое увольнение сотрудника из своего подразделения лидер должен обдумывать в формате не «почему сотрудник ушел куда-то», а «почему ушел ОТ НАС».

Итак, выполнение бизнес-целей, высокая вовлеченность команды и низкий отток кадров — вот те критерии, которые отличают эффективного лидера, в том числе его способность вести за собой команду в периоды изменений.