Операционная модель, которая реально работает: версия McKinsey

Часто даже у лидеров рынка почти треть стратегического потенциала так и остается на бумаге. Вместо роста ー топтание на месте. Вместо прорыва ー бесконечные совещания и реструктуризации, которые меняют таблички, но не поведение. Почему?

Главная причина ー слабая операционная модель. Не в смысле «у нас неправильная структура», а в смысле: нет системы, которая превращает стратегию в реальный результат. Нет механизмов, которые связывают цели с деньгами, людьми, технологиями и решениями. Есть стратегия, но нет работающего двигателя.

В российской реальности, с санкциями, кадровым голодом, цифровым перекосом и импортозамещением, такая несогласованность особенно болезненна. Когда все меняется слишком быстро, нельзя позволить себе роскошь стратегий, которые не умеют работать в реальности.

Что такое операционная модель нового типа

Большинство компаний по привычке начинают с перестройки структуры. Добавим дивизион. Упростим отчетность. Назначим нового куратора. И на бумаге это логично. 

Но структура ー только один элемент системы. McKinsey предлагает другой взгляд: операционная модель ー это живая система из 12 взаимосвязанных элементов. Она охватывает все: от цели и лидерства до процессов, технологий и поведения.

Каждая компания имеет свой «отпечаток» ー уникальную комбинацию этих элементов. Вопрос не в том, насколько он правильный, а в том, помогает ли он реализовать стратегию. Если модель не дает ясности, скорости, нужных навыков и вовлеченности ー значит, она мешает, а не помогает.

Один и тот же бизнес с разными операционными отпечатками может работать принципиально по-разному. И наоборот: две компании в разных отраслях, но с согласованной моделью, покажут одинаково высокий уровень исполнения.

Операционная модель нового типа ー это про то, как наконец заставить стратегию работать. Не руками отдельных героев, а за счет встроенного, управляемого механизма.

Почему структура ー не главное

Когда результаты буксуют, первым делом смотрят на оргструктуру. Кажется, стоит поменять конфигурацию, и все заработает. Но, по мнению экспертов, структура ー это симптом, а не причина.

По данным McKinsey, 89 процентов компаний все еще живут в рамках традиционных моделей: функциональные блоки, матрица, холдинговая логика. Даже те, кто декларирует гибкость, часто просто перекрашивают иерархию в модные цвета.

В реальности структура дает только каркас. Если внутри ー хаос в процессах, нет ясности в ролях, управление вручную, а решения принимаются неделями, никакая реорганизация не спасет.

Новые модели ー продуктовые платформы, agile, сетевые структуры ー показывают лучшие результаты. И по мнению McKinsey, основная причина не в новизне как таковой, а в том, что построены они вокруг других принципов: прозрачности, скорости, фокуса на ценности. В России такой подход встречается редко, особенно вне ИТ, но потенциал у него огромный.

Главный вывод: структура важна, но как часть системы. Менять только ее ー все равно что чинить двигатель, просто перекрасив капот.

12 элементов: системный подход

Что же, по мнению экспертов, на самом деле делает операционную модель работающей? Не структура, не KPI и не мотивация по итогам года. А согласованность всех ключевых компонентов ー цели, процессов, технологий, лидерства, культуры. McKinsey выделяет 12 таких элементов:

1. Purpose (Цель) ー четкое понимание, зачем существует организация и какую ценность она создает.
   
2. Value agenda (Ценностная повестка) ー какую ценность и для кого создаёт компания, и как именно она этого добивается. Данный элемент помогает связать стратегию с операционной моделью: управлением, процессами, технологиями, поведением. Это не про «зачем мы работаем», а про как извлекаем максимум из этого «зачем».
3. Structure (Структура) ー как устроены управленческие единицы и команды, кто за что отвечает.
   
4. Ecosystem (Экосистема) ー с кем и как компания взаимодействует вне своих границ для создания ценности (партнеры, поставщики, клиенты и т. д.).
   
5. Leadership (Лидерство) ー как лидеры принимают решения, задают приоритеты и управляют энергией команды.
   
6. Governance (Управление) ー как выстраивается контроль, расставляются приоритеты и распределяются ресурсы.
   
7. Processes (Процессы) ー как организованы ключевые рабочие потоки и создается результат.
   
8. Technology (Технологии) ー как ИТ, данные и ИИ используются для повышения эффективности и генерации новой ценности.
   
9. Behaviors (Поведение) ー как культура и поведенческие нормы поддерживают реализацию стратегии.
   
10. Rewards (Вознаграждение) ー как система поощрения поддерживает нужные действия и результаты.
    
11. Footprint (География) ー где находятся ключевые ресурсы и команды, и как это согласуется с целями бизнеса.
    
12. Talent (Таланты) ー как организация привлекает, развивает и размещает ключевые компетенции.
    

Каждый из этих элементов важен сам по себе, но настоящая сила появляется только в их согласованности. Вот только на практике большинство компаний управляют максимум тремя-четырьмя. Остальные ー по остаточному принципу. Или, что хуже, противоречат друг другу.

Типичная картина в крупных компаниях:

• Цель звучит абстрактно, а значит, непригодна для решений и приоритезации.
  
• Поведение декларируется, но не поддерживается системой поощрений.
  
• Руководители тратят время не на развитие, а на тушение пожаров, потому что система ролей и решений не дает им полномочий.
  
• Технологии закупаются, но работают вразнобой с процессами и командной структурой.
  

Важно не просто «что у нас есть», а как оно работает в связке с остальным. В этом и есть суть операционной модели нового типа ー это не набор компонентов, а спроектированная система.

Практические примеры

McKinsey приводит два показательных примера: авиакомпанию и глобальную финтех-компанию. Оба игрока поставили амбициозные цели ー и поняли, что просто оптимизировать процессы или поменять структуру недостаточно.

Авиакомпания сделала ставку на клиентский опыт и операционную устойчивость. Она синхронизировала все 12 элементов: от цели, сфокусированной на репутации, до процессов, заточенных под безопасность и эффективность. Даже распределение персонала по регионам стало частью модели ー не логистика, а стратегическое решение.

Финтех-компания столкнулась с обратным: быстрый рост через поглощения создал перегрузку, дублирование, медленные решения. Руководство честно задало себе вопрос, стоит ли просто донастроить модель или полностью ее перестроить. Выбрали второе: перешли к agile-структуре, изменили лидерские роли, переделали систему мотивации, упростили процессы. И добились кратного роста скорости внедрения решений, вовлеченности и возврата на ИТ-инвестиции.

Почему это важно? Потому что у большинства компаний похожие вызовы: рост за счет сделок, сложные управленческие конструкции, перегруженные команды, разрозненные ИТ. А значит, и потенциал системного редизайна ー огромный.

Главное ー перестать латать и начать проектировать. Иначе система будет продолжать воспроизводить старые проблемы, просто в новом оформлении.

Подход к трансформации: четыре шага

Изменить операционную модель ー не значит собрать команду трансформации и запустить проект. Это почти гарантированный путь к тому, чтобы все застряло на полпути.

McKinsey предлагает конкретную, логичную последовательность. И она хорошо ложится на практику крупных организаций:

1. Зафиксируйте текущий «отпечаток» вашей модели

Создайте карту вашей организации по всем 12 элементам. Не в формате «как должно быть», а как есть на самом деле. Где принимаются ключевые решения? Кто реально влияет на приоритеты? Что мотивирует людей? Какие процессы критичны?

Инструмент: рабочие сессии с ключевыми руководителями, анонимные опросы по 12 блокам, фасилитированные интервью.

2. Сравните с эталонными моделями

Посмотрите, как устроены модели в компаниях, добившихся успеха в условиях похожей среды. Найдите разрывы между вашим «отпечатком» и лучшими практиками: где у вас слабое звено, а где, наоборот, есть прочный фундамент.

Инструмент: бенчмаркинг, диагностика зрелости по каждому элементу, моделирование альтернативных конфигураций.

3. Выберите путь: донастройка или перестройка

Решите: достаточно ли вам адаптировать отдельные элементы (например, усилить процессы, изменить стиль лидерства), или требуется полная перестройка всей операционной системы?

Инструмент: сценарный анализ, расчет «ценности на кону», карта рисков и ограничений.

4. Постройте дорожную карту и вовлеките лидеров

Создайте конкретный план изменений с привязкой к нужным результатам: скорость вывода продуктов, рост вовлеченности, улучшение клиентского опыта и т.д. Ключевое ー не просто нарисовать модель, а поменять поведение и практики.

Инструмент: стратегия вовлечения лидеров, запуск пилотных команд, ревизия ролей, системы мотивации и ИТ-архитектуры.

Проблема многих трансформаций ー в том, что они начинаются с третьего шага, минуя первые два. И заканчиваются в точке, где «все сделали, но ничего не изменилось».

Какие результаты дает новая модель

Что можно получить на выходе, если подойти к операционной модели как к системе, а не к набору «улучшений»? Согласно данным McKinsey ー очень много.

Компании, которые пересобрали модель осознанно, показывают:

• До 30 % прироста в удовлетворенности клиентов и эффективности операций.
• Ускорение принятия решений в 5–10 раз.
• Рост вовлеченности сотрудников на 10–30 п. п.

В нынешних реалиях это особенно актуально. Старая модель не выдерживает. Она слишком громоздка, инертна и дорогая. Эксперты уверены: если компания хочет не просто выжить, а выигрывать ー без новой операционной системы это невозможно.

Важно понимать: речь не о том, чтобы «сделать хорошо». Речь о конкурентоспособности как таковой. Это уже не опционально ー это гигиена.

Рекомендации специалистам:

1. Не начинайте с оргструктуры
   Это соблазнительно, но почти всегда бесполезно. Начните с вопроса: почему стратегия не реализуется? Где конкретно теряется импульс?
   
2. Смотрите на модель как на систему
   Проверьте согласованность по всем 12 элементам. Есть ли противоречия между целями и системой мотивации? Между стилем лидерства и архитектурой процессов? Между IT-платформами и ролью данных в принятии решений?
   
3. Не делегируйте это HR или операционному директору
   Пересборка операционной модели ー зона ответственности первого лица. Это про стратегию, власть и результат. Остальные ー проводники, но не авторы.
   
4. Ставьте цели в новой логике
   Забудьте формулировки вроде «повысить эффективность на 5%». Спрашивайте:
   ー Насколько ясны приоритеты в действиях команд?
   ー Как быстро принимаются ключевые решения?
   ー Хватает ли нам нужных навыков ー и где они находятся?
   ー Насколько вовлечены люди в реализацию ключевых задач?
   
5. Не бойтесь перестраивать радикально
   Часто проще собрать новое, чем ремонтировать старое. Особенно если старое было создано для другой среды, другого темпа и других людей.
   

Если подходить к операционной модели как к живой системе, а не как к формальной диаграмме, можно не просто повысить эффективность. Можно превратить организацию в инструмент, способный двигаться быстро, точно и слаженно. В наше время ー это и есть настоящее конкурентное преимущество.