Ключевые этапы в истории развития бизнес-системы: мировая практика

История развития бизнес-систем отражает постоянную адаптацию бизнеса к изменяющимся условиям. По мере становления рыночных отношений и обострения конкуренции компании пересматривали приоритеты и принципы организации производства. О том, как формировались ключевые подходы к созданию бизнес-систем, и как смещался фокус с роста производительности на качество и человека, расскажем в нашей статье. 

В истории промышленного производства можно выделить несколько этапов развития и смещения акцентов. В Средние века производство было сосредоточено в мануфактурах, которые занимались изготовлением отдельных видов продукции вручную, без использования машин. С началом промышленной революции в XVIII веке произошел переход к массовому производству на фабриках, главным приоритетом стало увеличение количества выпускаемых товаров. Внимание к производительности сохранялось до 1960 годов. По мере роста конкуренции, приоритетным направлением стало качество. Именно в этот период в Японии была сформулирована концепция бережливого производства, которая, по сути, стала началом мировой революции качества.

1978 год: публикация книги «Производственная система Тойоты» — начало эпохи бережливого производства

Концепция бережливого производства зародилась в Японии после Второй мировой войны. В то время японская промышленность нуждалась в новых подходах, чтобы отвечать потребностям рынка в производстве разных моделей автомобилей небольшими партиями. Традиционная система массового производства Генри Форда уже не отвечала новым реалиям.

Решение предложили представители корпорации «Тойота» Тайити Оно и Сигео Синго, которые разработали новую концепцию производства. Японские инженеры рассматривали большие складские запасы и незавершенное производство, свойственные традиционной системе, как убытки. Поэтому они сосредоточились на устранении всех видов потерь, повышении гибкости и ценности для заказчика. Так появилась производственная система «Тойоты» (ПСТ), которая базировалась на двух ключевых принципах:

• «Точно вовремя» — поставка необходимого количества деталей в нужный момент, что позволяет минимизировать складские запасы. Реализуется с помощью «вытягивающего» планирования производства (когда каждый последующий производственный этап «вытягивает» продукт с предыдущего) и карточек канбан, которые помогают систематизировать работу и распределять задачи.
• Автономизация рабочих мест для предотвращения перепроизводства и брака с помощью приспособлений типа «poka-yoke» — механизмов, которые исправляют или обращают внимание на человеческие ошибки. 

Сам термин «Lean production» (бережливое производство) впервые предложил в 1988 году американский исследователь Джон Крафчик. Широкую известность за пределами Японии концепция получила после выхода в 1990 году бестселлера «Машина, изменившая мир». Книга сыграла ключевую роль в распространении ПСТ как образца для компаний всего мира.

1987 год: первый стандарт управления качеством ISO 9000 

Управлению качеством стало уделяться пристальное внимание. В 1946 году делегаты из 25 стран встретились в Лондоне для создания новой международной организации по стандартизации — ISO (International Organization for Standardization). Она начала деятельность в 1947 году, а в 1987 опубликовала свой первый стандарт по управлению качеством — ISO 9000. Документ положил начало семейству стандартов ISO 9001, охватывающих различные аспекты управления качеством. Они содержат рекомендации для компаний, которые помогают выпускать продукцию и услуги, отвечающие требованиям потребителей.

Ключевые принципы управления качеством ISO 9001:

• Фокус на клиента. Главное — удовлетворять запросы потребителей и предвосхищать их ожидания. Компании должны изучать потребности клиентов, чтобы выпускать продукцию, которая им нужна. Понимание клиентов — залог успеха.
• Лидерство. Руководители на всех уровнях должны задавать единые цели в области качества и вовлекать сотрудников в их достижение. Это позволяет компании управлять процессами для реализации стратегии.
• Вовлечение персонала. Важно развивать компетенции персонала, делегировать полномочия и поощрять инициативу.
• Процессный подход. Эффективнее управлять деятельностью как системой взаимосвязанных процессов. Понимание того, как отдельные операции влияют на результат, помогает оптимизировать работу.
• Постоянное улучшение. Необходимо регулярно совершенствовать систему менеджмента качества, чтобы соответствовать меняющимся условиям.
• Управление на основе данных. Важно принимать решения, опираясь на объективные данные и анализ. Это повышает обоснованность и эффективность решений.
• Управление взаимоотношениями с поставщиками и другими заинтересованными сторонами, которые влияют на качество продукции. 

Сегодня стандарты ISO используют компании во многих странах мира.

2001 год: Agile Manifesto

Стремительное развитие информационных технологий в 1990-х потребовало внедрение более гибких подходов к созданию программного обеспечения. В 2001 году группа экспертов в сфере разработки ПО опубликовала документ под названием Agile Manifesto. В нем были сформулированы ключевые ценности и принципы гибких подходов к деятельности программистов. Этот манифест стал стартовой точкой для методологий Agile.

Появление Agile стало ответом на недостатки традиционных моделей разработки: они были слишком негибкими и не позволяли оперативно реагировать на изменения.

В манифесте сформулированы четыре основные ценности Agile:

• Плодотворная командная работа важнее процессов и инструментов.
• Продукт первичнее документации.
• Партнерство с заказчиком существеннее соглашения о требованиях.
• Готовность к переменам значимее следования изначальному плану.

Также в документ включены 12 принципов, которые конкретизируют ценности Agile:

• В фокусе — непрерывный полезный результат работы.
• Улучшения продукта необходимо вносить даже на финальных этапах.
• Клиент обязан видеть результаты создания продукта после каждого спринта.
• Бизнес и разработчики должны регулярно контактировать.
• Важно создать условия и поддержку для специалистов.
• Личное общение — оптимальный способ передать информацию.
• Главная миссия коллектива — выдать рабочий продукт.
• Необходимо минимизировать бесполезную работу.
• Постоянное улучшение технической составляющей и качества увеличивает шансы на успех.
• Самоорганизованные группы эффективнее справляются с задачами.
• Самосовершенствование — ключевое качество участников.
• Все готовы к непредвиденным правкам и корректировкам.

Agile быстро вышел за рамки IT и вдохновил компании других сфер на переосмысление принципов работы — сегодня этот подход внедряют в самых разных отраслях бизнеса. 

2014 год: эра бирюзовых организаций

В 1960 годах американский психолог Клер Грейвз разработал теорию спиральной динамики. Согласно ей, общество и организации развиваются по спирали, у каждого этапа есть сходства с предыдущим. Ученый обозначил этапы цветами. В 1990-х Дон Бек и Крис Кован адаптировали теорию Грейвза для бизнеса. 

Первым термин «бирюзовое управление» ввел Фредерик Лалу, бывший партнер компании McKinsey & Co. Он выделил семь стадий развития организаций и назвал последнюю из них бирюзовой. В 2014 году Фредерик Лалу опубликовал книгу «Открывая организации будущего», в которой изложил свою теорию.

Бирюзовые организации появились как синтез двух предыдущих подходов — оранжевого, ориентированного на результат и прибыль, и зеленого, ставящего во главу угла человеческие отношения. Главная цель бирюзовых организаций — создание условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника.

Основные принципы бирюзовых организаций:

• Децентрализация управления, минимум иерархии.
• Доверие вместо контроля.
• Прозрачность информации.
• Свобода самоорганизации в команды.
• Наставничество вместо руководства.
• Отсутствие статусных различий.
• Активное внедрение инноваций.
• Прибыль рассматривается как побочный результат, а не главная цель.

По мнению Фредерика Лалу, прогрессивный подход позволяет добиваться высокой эффективности за счет вовлеченности и мотивации сотрудников. Сегодня далеко не все компании готовы выстраивать бирюзовую бизнес-систему — тем не менее берут на заметку отдельные принципы.

Таким образом, под влиянием новых вызовов бизнес-системы постепенно эволюционируют от жестких иерархий к гибким сетям и командам. Их способность быстро реагировать на изменения — ключевой фактор конкурентоспособности в сегодняшних условиях.