Клуб ЭБС обсудил, как создавать эффективные бизнес-системы

9 сентября на платформе Клуба ЭБС прошел OPEN TALK «Эффективные Бизнес-системы: стратегия и инструменты».  Спикером выступил Александр Колобов, заместитель генерального директора по развитию Бизнес-системы Севергрупп. 

В ходе мероприятия Александр Колобов отвечал на вопросы участников, делясь своим богатым опытом и экспертизой в области развития производственных систем. 

Ключевые итоги встречи:

• Базовые элементы для эффективной бизнес-системы

Эффективная бизнес-система базируется на четырех ключевых элементах. Первый — это амбициозное целеполагание для всех сотрудников, от руководителей высшего звена до рядовых исполнителей. Каждый сотрудник должен иметь базовую и амбициозную цель. Базовая цель достижима при выполнении стандартных обязанностей, а амбициозная требует улучшений и инноваций. Второй элемент — модель вовлекающего лидерства, описывающая желаемое поведение руководителей всех уровней. Не менее важный элемент — это выстроенная система управления людьми. Она необходима для трансформации декларативных принципов в реальные действия сотрудников. Эта система включает в себя инструменты мотивации, развития, обучения, регулярной обратной связи и оценки эффективности. Четвертый элемент — инструменты постоянного совершенствования, применяемые для поиска точек роста и повышения эффективности.

• Бизнес-система применима в любой отрасли

На самом деле, любой бизнес можно рассматривать как производство, где главное различие заключается в типе потока создания ценности — материальном или информационном. Например, в туристическом бизнесе, несмотря на отсутствие материального производства, существует сложный информационный поток, где «продукт» собирается из множества компонентов (отель, перелет, логистика и т.д.), аналогично сборке сложного технического изделия. Ключевые элементы бизнес-системы — амбициозные цели, вовлекающее лидерство и система управления — универсальны и могут быть адаптированы под специфику любой отрасли. При этом конкретные инструменты совершенствования могут отличаться: например, для маркетинга они будут иными, чем для производства фанеры, но принципы их применения остаются неизменными.

• 30% вовлекающих лидеров для успеха трансформации

Создание критической массы вовлекающих лидеров в организации играет ключевую роль в развитии бизнес-системы. Когда около 30% руководителей соответствуют модели вовлекающего лидерства, появляется возможность построить устойчивую культуру непрерывного совершенствования. Вовлекающий лидер должен быть открыт новому, решать проблемы в местах их возникновения и развивать себя и свою команду.

• Обеспечение устойчивости изменений

Для достижения устойчивости изменений выделяются три ключевых этапа. Первый — предварительная диагностика готовности к изменениям, включающая оценку системы учета, готовности заказчика и соответствия руководителей модели вовлекающего лидерства. Второй этап — управление осознанностью и желанием сотрудников в ходе трансформации, используя модель ADKAR. Третий этап — создание системы наставничества и стандартизация после внедрения изменений для сохранения и передачи знаний.

• Оценка руководителей и кадровые решения

В Севергрупп применяется многоуровневая система оценки лидеров, учитывающая специфику различных уровней управления и контекст трансформационных проектов. Генеральные директоры оцениваются ежегодно вне контекста конкретных проектов. Руководители более низкого уровня проходят ежегодную оценку 360 градусов, а также дополнительную оценку перед началом трансформационных проектов в их подразделениях. Результаты оценок обсуждаются на кадровых комитетах, где присутствует представитель службы развития бизнес-системы, обеспечивая независимую экспертизу. Процесс оценки включает обратную связь и возможность корректировки для руководителей. Также проводится повторная оценка в конце проекта для отслеживания динамики развития лидерских качеств.

• Взаимодействие HR и проектного офиса

Четкое разделение обязанностей между HR и проектным офисом по развитию бизнес-системы способствует эффективному развитию персонала. HR обычно отвечает за обучение базовым навыкам менеджмента, в то время как проектный офис занимается обучением специфическим инструментам бизнес-системы. Такое разделение позволяет эффективно использовать компетенции обоих подразделений и обеспечивать комплексное развитие персонала.

• Ключевые навыки проектных менеджеров

К 2030 году ключевые компетенции и навыки менеджера по развитию бизнес-систем будут включать в себя гибридное сочетание традиционных инструментов постоянного совершенствования и цифровых технологий. Проектные менеджеры должны будут освоить базовые навыки цифровизации, становясь своего рода «цифровыми агентами изменений». Это предполагает способность быстро создавать простые программы для решения конкретных задач на производстве. Важным навыком станет умение самостоятельно работать с потоками данных, не полагаясь полностью на специалистов по data science.