KPI недостаточно: как перейти от фиксации результата к управлению процессом

KPI показывает, достигнут ли нужный результат. Но для управления этого мало: нужно понимать, какие параметры процесса этот результат формируют и на какие из них можно воздействовать. Разбираемся, как перейти от контроля показателей к управлению через них.

В августе 2026 года Knowledge at Wharton опубликовал материал The Way of Excellence: Lead for Sustainable Performance. Одна из его рекомендаций — меньше концентрироваться на результате как таковом и переносить внимание на управляемый процесс: качество подготовки, решений, обучения и исполнения. Результат остается важным, но именно работа с процессом позволяет влиять на него.

Автор рассматривает этот принцип применительно к лидерству и личной эффективности. Но он хорошо работает и на уровне бизнес-процессов.

KPI фиксирует результат

Допустим, доля заказов, выполненных в срок, за месяц составила 87% при цели 95%.

Из KPI понятно, что цель не достигнута. Но самого показателя недостаточно, чтобы принять решение.

Причиной могут быть задержки поставок, очереди на отдельных этапах, возвраты на доработку, простои оборудования, длительные согласования или ошибки планирования.

Возможна и обратная ситуация: KPI выполнен, но результат получен за счет переработок, ручного вмешательства руководителей или дополнительных запасов. Формально показатель находится в целевой зоне, но процесс остается нестабильным.

Итоговый KPI отвечает прежде всего на вопрос «Что получилось?». А для управления нужен следующий уровень: «Какие параметры процесса сформировали этот результат?»

Показатель должен быть связан с процессом

Одна из распространенных проблем KPI-систем — разрыв между итоговой цифрой и операционной деятельностью.

У компании может быть показатель «выполнение заказов в срок», но для управления им нужно видеть, например:

• длительность ключевых этапов;
• время ожидания между операциями;
• количество возвратов и переделок;
• загрузку ограничения процесса;
• частоту изменения приоритетов.

Не обязательно измерять все возможные параметры. Задача — определить несколько факторов, которые существенно влияют на итоговый результат и которыми компания действительно может управлять.

Тогда появляется связка результирующего KPI с параметрами процесса и управленческим действием.

Например, если доля заказов в срок снижается одновременно с ростом времени ожидания перед определенным этапом, руководитель получает гораздо более конкретный сигнал, чем просто «87% вместо 95%».

Данные есть — но используются ли они в управлении?

Эта проблема видна и в практике российских компаний.

В апреле 2025 года Клуб ЭБС совместно с Лабораторией операционной эффективности НИУ ВШЭ провел исследование систем целеполагания и KPI. В нем приняли участие 38 компаний из разных отраслей.

71% участников сообщили о внедрении KPI-систем. При этом почти четверть компаний не использовали собранные данные в управлении. В 68% компаний сотрудники не видели, как KPI влияют на их доход.

Получается, что наличие показателей само по себе еще не означает, что они встроены в управленческий цикл.

Практически важно не только что мы измеряем, но и то, что происходит после получения цифры.

Что должно происходить после «красного» KPI

Рабочая система показателей не заканчивается на фиксации отклонения.

Упрощенно цикл можно представить так:

Именно в середине этой цепочки часто находится разрыв.

Если при отклонении показателя руководитель может только констатировать результат или запросить объяснение, возможностей для управления немного.

Если же для KPI заранее понятны связанные с ним параметры процесса, можно быстрее локализовать источник отклонения и выбрать действие.

Поэтому полезно различать два уровня измерения.

Показатели результата показывают, получили ли мы необходимый эффект: выполнили ли заказ в срок, достигли ли требуемого качества, стоимости или производительности.

Показатели процесса помогают увидеть, за счет чего этот результат формируется: где увеличивается время цикла, возникают переделки, очереди или другие отклонения.

При этом добавлять как можно больше метрик не нужно. Ценность появляется там, где между показателями есть понятная связь и на изменение параметра процесса можно отреагировать.

Практика: проверьте один KPI за 15 минут

Возьмите один важный KPI — лучше тот, который регулярно отклоняется или вызывает больше всего вопросов на совещаниях.

Заполните четыре строки:

1. KPI: какой итоговый результат мы измеряем?

2. Процесс: какой конкретный процесс формирует этот результат?

3. Драйверы: какие 2–3 параметра процесса сильнее всего влияют на KPI и меняются раньше него?

4. Действие: что конкретно мы делаем, если каждый из этих параметров выходит за допустимый уровень?

Например:

KPI: доля заказов, выполненных в срок.
Процесс: выполнение заказа от подтверждения до отгрузки.
Драйверы: время ожидания перед узким местом, доля возвратов на доработку, количество срочных перепланирований.
Действие: для каждого драйвера определено, кто и при каком отклонении принимает решение.

И один контрольный вопрос:

Если завтра этот KPI станет «красным», понятно ли нам, куда смотреть и какое действие запускать?

Если нет, показатель пока работает прежде всего как сигнал о результате. Следующий шаг — связать его с параметрами процесса, которыми можно управлять.

От подсчета — к управлению

12 ноября 2026 года на платформе Клуба ЭБС пройдет онлайн-вебинар «Система KPI процессов: как от подсчета перейти к управлению?».

На встрече разберем, как выстраивать систему измерения эффективности процессов, почему KPI могут провоцировать локальную оптимизацию, как связать показатели с развитием процесса, какую роль в этой системе играет владелец процесса и где вместо KPI или вместе с ними могут использоваться OKR.