Смелость останавливаться: зрелое лидерство и энергия фокуса

Существует миф, что бездействие в корпоративном мире стало опасным. Если у вас нет десятка активных проектов ー значит, вы «теряете темп». Только вот под этим темпом часто прячется хаос: ресурсы дробятся, внимание рассеивается, люди устают. В какой-то момент организации становятся заложниками собственной активности. Эта статья ー о том, почему зрелость лидера сегодня проявляется не в запуске, а в умении остановить, пересобрать и сфокусироваться.

Синдром гиперактивной компании

«У нас все в приоритете».
Эту фразу мы слышим чаще, чем хотелось бы: от руководства, от коллег, от акционеров. И за ней обычно скрывается вполне реальная боль: десятки, а то и сотни активных проектов, которые мешают друг другу. Бурная деятельность на бумаге в реальности оборачивается хронической усталостью. Бонусом идет расфокусировка и ощущение, что команда все время работает, но никуда не продвигается.

В большинстве компаний проектные портфели раздуты: десятки инициатив, которые никто не решается остановить. При этом практика показывает, что действительно двигает стратегию примерно 20–30% проектов. Остальные держит на плаву страх руководства потерять лицо или признать, что приоритеты изменились.

Мы живем в эпоху проектного переизбытка. Каждый новый проект выглядит как доказательство активности: есть команда, презентации, отчеты, движение, все при деле. Остановка же воспринимается как неудача, будто кто-то не справился. Но в бизнесе, как и в физике, энергия системы не бесконечна. Чем больше направлений, тем сильнее рассеивается сила импульса, и тем труднее хоть где-то добиться ускорения. Энергия распыляется, ресурсы дробятся, а люди перестают видеть смысл.

Возможно, первый шаг к управленческой зрелости ー признать, что сила лидера сегодня измеряется не количеством начатых инициатив, а умением выбирать главное и смело ставить точку там, где это нужно.

Почему остановить труднее, чем начать

Начинать проект приятно. Энергия, драйв, презентации, обещания, все чувствуют движение и сопричастность. А вот сказать: «Достаточно» ー это неприятно, это что-то для неудачников. Даже если проект давно не приносит ценности, решение о его закрытии воспринимается как поражение.

Одна из причин ー эффект Конкорда (известный также как эффект невозвратных затрат): чем больше вложили, тем сильнее хочется получить отдачу, даже если цель уже не актуальна.
Другая ー социальная: никто не хочет быть человеком, который “убил” проект. Особенно если его инициировал кто-то выше по иерархии.

Есть и третий слой ー управленческое эго. Проект, особенно длительный, становится частью идентичности руководителя, и его остановка воспринимается как личное поражение. Признать, что идея себя исчерпала, ー значит признать, что реальность изменилась быстрее, чем мы ожидали.

В итоге компании оказываются заложниками собственной активности. Проекты-зомби, не живые и не мертвые, продолжают жить просто потому, что их неудобно закрыть. Они занимают людей, бюджеты и внимание, медленно высасывают энергию. Команды также видят, что проект теряет смысл, но не решаются сказать первыми. Возникает коллективное притворство: все делают вид, что движение есть, хотя уже ясно, что это ни к чему не приведет.

Именно так руководители, которые гордятся рациональностью, оказываются в плену эмоций ー страха, вины и привычки доводить начатое любой ценой. Настоящая же зрелость лидера начинается именно тогда, когда он способен без оправданий признать: «этот проект не нужен больше компании, и это не делает нас слабее».

Оценка ценности проекта: как понять, что стоит продолжать

Когда ресурсов не хватает на все, вопрос, что оставить, а что закрыть, превращается в стратегический фильтр. Проблема в том, что во многих организациях такого фильтра нет, и решения принимаются на эмоциях, под давлением или по инерции.

Чтобы навести порядок, достаточно ввести простую привычку ー оценивать проекты не по тому, сколько в них вложено, а по тому, какую ценность они создают прямо сейчас.

Один из рабочих инструментов ー трехмерная матрица:

• Ценность ー насколько проект влияет на стратегические цели компании.
• Затраты ー сколько ресурсов он съедает: время, люди, деньги, внимание.
• Энергия ー есть ли у команды внутренний смысл и интерес продолжать.

Эти три параметра можно оценить буквально на одном совещании, без сложных таблиц.
Попробуйте задать три вопроса:

1. Если бы мы запускали этот проект сегодня, с нуля, сделали бы мы это снова?
2. Что изменится в компании, если мы его остановим?
3. Что нас удерживает ー ценность или привычка?

Ответы могут оказаться неожиданными, даже для самих себя. В этот момент и происходит переключение внимания с прошлого на будущее.

При этом “низкая ценность” не всегда означает “закрыть”. Иногда проект можно пересобрать, сузить масштаб, объединить с другим, переформулировать цель. Главное ー осознать необходимость такого пересмотра. 

В компаниях, где эта культура приживается, ревизия портфеля перестает быть болезненной.
Лидеры начинают воспринимать ее как естественную часть цикла развития: проект живет, пока приносит пользу ー и уходит без драмы, когда перестает.

Роль лидера: как закрывать проекты без потери вовлеченности

Звучит очень просто: увидел, что ценности нет ー закрыл. Но все, кто хоть раз участвовал в проектах, понимают, что это как раз самая сложная часть. 

Для команды прекращение проекта часто выглядит как обесценивание их труда. Люди вкладывались, ночевали в офисе, решали задачи в режиме цейтнота ー и вдруг им говорят: “мы сворачиваем”. Даже если решение рациональное, эмоционально оно воспринимается как утрата.

Роль лидера здесь ー не в том, чтобы объяснить или смягчить, а в том, чтобы придать смысл завершению. Когда лидер говорит:
– “Мы завершаем этот проект, потому что его результаты встроились в основную систему” ー команда чувствует завершенность, а не поражение.
– “Мы освобождаем ресурсы, чтобы ускорить стратегические инициативы” ー появляется перспектива, а не пустота.

Люди способны принять любое решение, если видят в нем уважение к их вкладу. Наоборот, молчание и отсутствие признания демотивируют сильнее любых потерь. Практика признания ー один из самых простых, но действенных инструментов. Публично зафиксировать, чему проект научил компанию, поблагодарить участников, показать, куда перейдут их усилия ー этого достаточно, чтобы энергия не рассеялась.

И это уже не просто вопрос корпоративной культуры. Это элемент нематериальной мотивации, без которой невозможна зрелая система.

Если вы хотите глубже разобраться, как нематериальные механизмы помогают сохранять вовлеченность даже в периоды изменений, рекомендуем вебинар Клуба ЭБС
«Как это работает на деле: реальные кейсы нематериальной мотивации с производства» (4 декабря 2025). https://op-ex.ru/events/kak-eto-rabotaet-na-dele-realnye-kejsy-nematerialnoj-motivaczii-s-proizvodstva/
Обсудим практические инструменты признания, смыслового лидерства и обратной связи, которые напрямую поддерживают энергию команды, когда привычные ориентиры меняются.

Ведь остановить проект ー не значит обесценить людей. Напротив: это возможность показать, что их труд имеет значение не только в рамках одной задачи, но и в масштабах всей системы.

Практика: как сформировать культуру фокуса

Фокус ー это не разовое решение на совещании. Это ежедневная дисциплина, которая должна быть вшита в ритм компании.

Организации, где удалось сократить количество проектов-балластов, начинали с простых шагов. Ниже ー те, которые срабатывают почти всегда.

1. Проводите квартальные ревизии портфеля.
Не раз в год, а регулярно. Один день, когда руководители откладывают операционку и отвечают на два вопроса: что реально двигает стратегию и что можно закрыть без рисков.
Такие «санитарные дни» по проектам часто экономят больше, чем месяцы оптимизаций.

2. Фиксируйте остановки публично.
Когда о решениях говорят открыто, они перестают восприниматься как ошибки. Объявляйте о завершениях так же официально, как о запусках: покажите, что это часть цикла, а не исключение.

3. Вводите KPI на высвобождение ресурсов.
Привычные метрики измеряют, что мы начали или добавили. Попробуйте измерять, что мы освободили и куда перенаправили. Это превращает сокращение в управление энергией.

4. Работайте в коротких циклаx (time-box).
Любой проект начинается с гипотезы. Задайте срок в три или шесть месяцев и договоритесь: по окончании ー новая оценка и решение, продолжать или перенаправлять. Так исчезает инерция и появляется уверенность в гибкости системы.

5. Связывайте фокус с целями и мотивацией.
Когда сотрудники понимают, почему один проект остается, а другой нет, они не теряют вовлеченности. Это требует прозрачных целей и работающей обратной связи ー той самой, о которой мы говорим в вебинаре про нематериальную мотивацию.

Культура фокуса не возникает по приказу. Она растет, когда руководители начинают показывать на примере: спокойно останавливать, корректировать, перенаправлять.

Со временем эта практика меняет атмосферу в компании. Исчезает страх ошибок, появляется ясность и ощущение движения по смыслу, а не по инерции.Зрелое лидерство начинается не с новых стратегий, а с простого умения ставить точку там, где энергия исчерпана. И в этом ー парадокс современного управления: иногда именно тот, кто умеет остановить, двигает компанию вперед.