Почему гемба-туры работают: на примере визита в Свезу

Когда руководитель говорит: «у нас все под контролем», ー он почти всегда говорит это из кабинета. Но истина живет не в отчетах, а в производстве ー там, где создается ценность, где работают люди, где рождаются решения.

Гемба ー не экскурсия и не модный формат корпоративного туризма. Это практическая сессия наблюдения, анализа и диалога на месте, где виден реальный поток материалов, решений, внимания, энергии. Именно поэтому Гемба-туры становятся мощным инструментом развития ー и внутри собственного предприятия, и при обмене опытом между компаниями.

Недавняя поездка Клуба ЭБС на производственную площадку Свезы еще раз это подтвердила. То, что участники увидели там ー сочетание продуманной цифровизации, культуры лидерства и внимательности к безопасности, ー дало материал  для пересмотра собственных подходов к управлению.

Что такое Гемба и откуда она появилась

Слово Gemba (или Genba, 現場) пришло из японского менеджмента и буквально означает «реальное место». В контексте производственных систем  это место, где создается ценность: цех, участок, линия, склад, лаборатория. Гемба ー это практика управленцев и специалистов лично наблюдать процесс там, где создается ценность, чтобы видеть факты, а не отчеты.

Концепция появилась в рамках системы бережливого производства Toyota Production System (TPS), где считалось, что управленец не может принимать качественные решения, пока не увидел своими глазами, как идет работа на месте.
Отсюда правило трех «Ген»:

• Genba ー иди на место,
• Genbutsu ー смотри на предмет (факт, проблему),
• Genjitsu ー опирайся на реальность (данные, не мнения).

Постепенно понятие вышло за рамки автопрома и стало инструментом управленцев в любых отраслях: от металлургии до фармацевтики, от IT до логистики.

Сегодня различают внутреннюю и внешнюю Гембу:

• внутренняя проводится внутри своей компании, чтобы увидеть реальные процессы и понять, где теряется ценность;
• внешняя ー это визит на другое предприятие, обмен опытом и взгляд со стороны, который помогает сравнить и переосмыслить собственные практики.

В обоих случаях суть одна ー идти смотреть, а не слушать.

Зачем нужны Гембы внутри своей компании

Со временем любая производственная система начинает терять прозрачность. На уровне управления кажется, что все под контролем, на уровне цеха ー что «работаем так уже десять лет, и все нормально».Пока не выйдешь в производство, трудно понять, где на самом деле затык ー в процессе, в коммуникациях или в привычках.

Внутренняя Гемба помогает увидеть, как процессы живут в реальности. Иногда достаточно просто постоять рядом с рабочими пять минут, чтобы понять, почему по бумагам проблем нет, а в реальности ー есть. 

Когда руководители регулярно выходят в тур по собственному производству, происходит несколько сдвигов:

• вместо «почему не сделали?» появляется вопрос «что мешает?»;
• обратная связь идет снизу вверх, а не наоборот;
• выявление проблем превращается в совместный анализ, а не поиск виноватых.

Это и есть начало лидерства не по должности, а по поведению. Того самого, о котором на Свезе говорили как о ключевой части культуры безопасности: руководитель, который видит и действует, а не следит и требует.

Почему полезно ездить на Гембы к другим компаниям

В собственном цехе глаза быстро замыливаются. Каждый болт, каждая табличка знакомы, и кажется, что все давно на своих местах. И часто именно чужая гемба позволяет по-настоящему увидеть свое производство.

Посещение других производств ー это интеллектуальная встряска. Когда видишь, как коллеги решают те же проблемы другими способами, становится ясно,  какие из наших барьеров ー реальные, а какие просто привычные.

Например, на Свезе уровень травматизма за последние годы существенно снизился, и в текущем году ー ноль несчастных случаев. Мы увидели, что в основе эффективной системы безопасности ー вовлечение сотрудников.  70% работников сами фиксируют и устраняют опасности. И каждый  из участников визита задал себе вопрос: а у нас бы это сработало? Если нет ー почему? 

Посещение производственной площадки коллег дает еще несколько бонусов:

• помогает взглянуть на знакомые вещи под другим углом ー увидеть, как одни и те же задачи решаются иначе;
• показывает, что лучшие практики вырастают из множества мелких шагов;
• возвращает азарт ー хочется пойти и попробовать.

Гемба на Свезе: ключевые уроки

Каждая гемба рано или поздно ломает стереотип «у них все просто потому, что у них денег больше». На Свезе основное впечатление было совсем не от оборудования, а от того, как устроено мышление.

Цифра ー не цель, а среда

SmartLine, Lean Digitalー все это работает не ради отчета, а чтобы руководитель видел процесс в реальном времени. Данные не зависают в Excel, а превращаются в решения.

Безопасность = поведение, а не инструкции
70% сотрудников сами выявляют опасности. Руководители проводят лидерские аудиты, волонтеры безопасности учат коллег не формально, а по-человечески.

Простота лучше страха
Видео о СИЗ, карты рисков на каждом рабочем месте, тренировка погрузчиков ー никаких «миллионных проектов», только здравый смысл и устойчивое поведение.

Лидер ー не надзиратель
Лидерский взор ー это не метафора, а ежедневная практика: заметить, остановить, обсудить, помочь.Когда топ-менеджер сам спрашивает рабочего, что тому нужно для безопасной смены, система становится живой.

Культура рождается в диалоге
Визит в Свезу показал: общение без барьеров дает больше, чем любой регламент. Вопросы, шутки, сомнения ー это и есть язык изменений.

Главный вывод прост: зрелая бизнес-система ー это не про шаблоны и не про правильные слова. Это про поведение, которое устойчиво даже без контроля. И когда видишь это вживую ー начинаешь иначе смотреть на свое производство.

Как извлечь максимум пользы от гембы

Хорошая гемба не заканчивается у проходной. Настоящая работа начинается потом, когда все увиденное нужно перевести из вдохновения в действие. Чтобы впечатления не остались фотографиями, стоит помнить несколько правил:

1. Определите фокус до поездки.
Гемба ー не поход в музей. Нельзя смотреть на все подряд и надеяться, что «что-то запомнится».
Выберите одну тему, например, безопасность, стандартизация, визуализация, цифровизация. Сформулируйте для себя ожидания от тура. С этим фильтром вы увидите в разы больше.

2. Смотрите глазами исследователя, а не аудитора.
Вопрос «почему они не соблюдают?» замените на «что им мешает соблюдать?». Сразу меняется перспектива ー и разговор становится живым.

3. Делайте выводы не в одиночку.
Соберите команду после визита и спросите:
ー Что мы можем применить в течение 30 дней?
Если ответов нет, поездка была экскурсионной.

4. Закрепите эффект через действие.
Запустите один пилот, пусть самый маленький. Никто не поверит в системность, пока не увидит реальный результат.

5. Проведите внутреннюю мини-Гембу.
Расскажите коллегам, что видели. Это не отчет, а передача импульса. Иногда одного такого разговора хватает, чтобы запустить цепочку улучшений.

Главное ー не превращать Гембу в форму контроля. Ее сила ー в том, чтобы увидеть и понять. Когда это становится привычкой, любая поездка превращается в инструмент развития, а не событие календаря.

Гемба как часть культуры развития

Регулярные гемба-туры ー это привычка быть в реальности, а не в иллюзии. Если хочешь развивать людей ー иди туда, где они работают. Если хочешь развивать систему ー смотри, как она живет, когда на нее никто не смотрит.

Опыт Свезы показал: когда лидер идет в цех не с контролем, а с вопросом ー включаются не только процессы, но и отношения. Когда обсуждают не «кому поручить», а «что мешает» ー появляется доверие. А где есть доверие, там движение вперед неизбежно.

Для участников Клуба ЭБС это мероприятие стало не просто возможностью посмотреть, как делают другие, а поводом задуматься ー как можем делать мы. Именно в этом и есть смысл гембы: она возвращает управленцев к реальности, а реальность ー к людям.